Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых комитетом по компенсациям? Как минимум следующее: если сложить вместе результаты, что дали все шесть количественных факторов, это объяснит «всего» 76 % различий в набранных баллах (итог – результат применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы можем сделать вывод о том, что комитет по компенсациям при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров все-таки на 24 % полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли какие-то факторы важнее других (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсаций нашей вымышленной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 % вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но об этом по крайней мере знают партнеры.

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «За что здесь в конечном итоге вознаграждают?» была значительно снижена. Конечно, полностью она не ликвидирована. Есть еще 24 % в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях, например в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квазиколичественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, что же на самом деле вознаграждается? Сложно сказать точно.

Однако прогресс все же есть. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы вместе с партнерами можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, то легко мог бы сказать, на что мне для набора большего количества очков следует обратить внимание. Например, можно сказать, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я уделяю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не надо беспокоиться о степени доверия комитету.

Следует также указать, что графический/статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама организация. «Точки на графике» еще не указывают, где здесь результаты работы того или иного партнера. Следовательно, этот подход может быть использован и в тех организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике.)

Нередко организации следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, так как боятся неверного истолкования результатов (т. е. вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой комитет по компенсациям захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы что, в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для комитета по компенсациям, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает им правильные сигналы.