Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. Это действительно тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить вредную привычку и установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.

Существуют три основных элемента программы и несколько дополнительных.

Шаг первый: определение прибыльности проекта

Первым шагом на пути избавления от привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент следует сделать на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставках работы по каждому отдельному проекту.

В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально уполномоченными на то лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.

Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, где увеличить эффективность работы при помощи более разумного распределения рычага, т. е. через делегирование полномочий и ответственности.

Применяя такой способ отслеживания эффективности проектов, организация получает возможность поддержания необходимого уровня ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности.

Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов

Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (рис. 4–1) по завершении каждого проекта.

Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранных каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранных всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранных всеми сотрудниками организации.

Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, улучшение управления каждым проектом и приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков будет решена. За счет подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности и ставится в качестве основной цели деятельности организации, было реально выполнено.

Шаг третий: планирование

При рассмотрении вопроса об эффективности работы персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.

Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), вы поймете структуру рычага. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков сотрудников организации, оказывающей профессиональные услуги, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они выполняют.

Как отмечалось ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и текучесть кадров организации зависят главным образом от типа работы, которую приходится выполнять. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров.

Должный уровень внимания менеджеров организации к этой задаче открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования полномочий и ответственности. К сожалению, в очень многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, процесс распределения работников по проектам ошибочно рассматривается как административная или тактическая функция. Необходимо, чтобы руководство организации получало отчеты партнеров, объясняющих, почему и каким образом партнер определил соотношение своих работников в конкретном проекте. Иными словами, должны рассматриваться и обсуждаться реальные потребности проекта. Только проведение таких дискуссий вскроет часто скрытую проблему делегирования полномочий и ответственности (см. гл. 16).

Дополнительные пути решения этой проблемы