Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В дополнение к вышеперечисленному некоторые организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей.

У такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации и, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.

Другие организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования их времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. Таким образом, у партнера будет ясное представление, как он может «перейти» к более высокооплачиваемой деятельности; он будет желать (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей работы, которую с неменьшим успехом могут сделать другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущие полномочия. В некоторых случаях руководству необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.

В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.

Заключение

Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.

Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:

• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?

• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?

• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?

• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?

• Что произойдет, если мы оставим все как есть?

Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.

Часть вторая Клиенты

Глава 5 Программа развития практики

Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Одни скажут: «Все, что нужно делать, – это удовлетворять текущие потребности клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием здоровья любой организации». Третьи предложат совсем иную точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с клиентами», – а четвертые будут утверждать: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».

Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:

• вещание;

• ухаживание;

• сверхудовлетворение;

• выращивание отношений с клиентом;

• выслушивание.

Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса даст желаемый результат.

Вещание включает в себя всю деятельность по созданию потенциальных клиентов, формированию запросов и возможности работы с новыми клиентами. Сюда входят проведение семинаров и написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, что, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации. Организация, оказывающая профессиональные услуги, информирует о своих возможностях интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы, а в некоторых случаях и на требования выслать официальное предложение (эти приемы обсуждаются в гл. 11).