Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Данный анализ предполагает, что на втором месте при использовании неоплачиваемого времени для развития практической деятельности должно стоять время, проведенное с существующими клиентами, которые пока еще не осознали свои новые потребности, а также время, потраченное на отслеживание потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что это не означает, что одно решение важнее другого и что есть позиция, которую можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты таблицы должны быть реализованы.

Кроме того, есть логический порядок в маркетинге. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за решение проблем существующего клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. Но прежде, чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ от старого клиента. И наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий. Я начал бы с планирования эффективной программы выслушивания, инвестировав в это столько времени, сколько необходимо: скажем, 10–15 % от всего количества времени, отведенного на маркетинг.

Затем я перешел бы к сверхудовлетворению и подсчитал, сколько неоплачиваемого времени мне нужно потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он был по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен решением его проблемы. Возможно, я мог бы «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если лишнее усилие приведет его в восхищение, оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы еще 10–15 % времени.

Далее следует перейти к рассмотрению стадии выращивания и спросить: «Есть ли у существующих клиентов то, на чем я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений?» Вероятно, существует много возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих 30–35 % моих усилий.

Только после этого я перешел бы к новым сторонам работы с клиентом, отводя на это 35–50 % своего времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, надо понимать, что ухаживание, предполагающее среди прочего завоевание доверия клиента, требует бльших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно 10 %, оставляя от 25 до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько неизменным должно быть это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиям, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.

Глава 6 Выслушивание клиентов

Как и в любом другом бизнесе, в оказании профессиональных услуг добиться конкурентного преимущества можно, только лучше понимая потребности клиентов. А глубокое понимание может быть обеспечено только одним способом – выслушиванием клиентов.

Выслушивать клиента – значит делать нечто большее, чем просто собирать информацию в процессе поиска новых клиентов или держать ухо востро в ходе текущего проекта. Здесь нельзя ограничиться отдельным маркетинговым исследованием или программой, проводимой раз в три года. Необходимы систематические попытки исследования предпочтений клиентов, их желаний и требований. Вопросы типа «Чего хотят клиенты, каким образом меняются их запросы?» должны быть всесторонне исследованы с помощью структурированной программы сбора информации, ее анализа и применения в ежедневной практике компании.

Очень немногие организации, оказывающие профессиональные услуги, могут похвастаться наличием такой программы. Во многих организациях вопрос «Чего хотят клиенты?» давно стал предметом нескончаемых дебатов и спекуляций, и лишь немногие делают то, что должны: напрямую спрашивают клиентов. Несмотря на то что это довольно просто, организации не следуют этому совету и недостаточно консультируются со своими клиентами.

В этой главе описываются некоторые методы выслушивания клиентов и приводится оценка каждого из этих механизмов. Следует добавить, что методы, которые будут изложены ниже, не могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Основываясь на известном принципе «Знание – сила» и утверждении «Вы никогда не можете знать своего реального положения на рынке», мудрые фирмы применяют столько методов, сколько возможно.

Почему надо слушать клиентов?