Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины»[3] описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того чтобы давать невыполнимые обещания, преуменьшая, например, сложность проекта или представляя его как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением cтремящиеся к успеху, подойдут для их выполнения. И неудивительно, что он с самого начала отсек тех, кто не сможет успевать за темпом работы, – людей без энтузиазма и должных амбиций.

Стремясь привлечь молодых специалистов для выполнения проектов, многие фирмы, как я заметил, пренебрегают простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультаций и о других важных для молодых профессионалов вопросах) могут привести к найму незаинтересованных сотрудников, что быстро обернется против самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.

Один мой знакомый юрист описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем спрашиваю: “После всего услышанного Вы действительно хотите стать юристом?”» И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться, он мне не нужен. Я лучше возьму менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем, может быть, даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».

Применение такого подхода может сократить число желающих работать в организации, оказывающей профессиональные услуги (потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это будет менее серьезной ошибкой, чем прямо противоположный результат – наем на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у организации, оказывающей профессиональные услуги, всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже если все ее сотрудники будут работать с полной загрузкой. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много организаций, которые столкнулись с неприятностями, набрав слишком много сотрудников.

Дух профессионализма

Отличаются ли те, кто работает в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, от других типов работников? Нужно ли управлять и мотивировать их как-то по-особому? Хотя трудно аргументированно доказать их отличие от иных работников, я считаю, что профессионал действительно отличается от типичного работника из других областей, когда речь заходит о мотивации: различие, я полагаю, даже не в таких вещах, как, например, уровень образования, а в психологических характеристиках человека, избравшего для себя подобную карьеру.

Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: «Я такой человек, которому легко все может наскучить. Я ненавижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания. Если я знаю, что могу это сделать, дело перестает меня интересовать». Это, конечно, довольно комплиментарное описание. Но, как показывает мой опыт, оно одно из самых точных.

Профессионалы, по крайней мере лучшие из них, ведомы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым здесь является слово ведомы. Это люди, чувствующие почти неврастеническую потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, чтобы доказать (главным образом самим себе), что еще дееспособны.

Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты не такой, каким прикидывался все эти годы».