Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Фирма мало чего добьется, если будет разработана единая стратегия, но при этом у партнеров не появится ни собственных целей, ни плана развития карьеры, ни специализации, ни личного представления о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться, чтобы партнеры разрабатывали ее сами.

Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Задача руководителя – во время этих встреч ставить вопросы: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайшего года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в экспертизе или в какой-либо из технических областей, или в обслуживании определенного типа клиентов? Что ты выберешь? Выбор за тобой, и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты сфокусируешь свои усилия».

Задавая эти вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, он направляет их усилия в единое русло.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития компании, так как каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же это случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать, что предложенное не поддерживается другими партнерами, и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Может, тебе будет удобнее присоединиться к ним?»

В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды со схожими целями. Возможно, они и не будут сочетаться так, как могли бы, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.

Роль руководства фирмы в управлении стратегией

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений основная задача руководства компании заключается в том, чтобы определить, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменную политику, касающуюся «правил игры», а вторая – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди имеют достаточную мотивацию для выполнения задуманного? Могут ли какие-либо важные задачи быть невыполненными, потому что наши люди посчитают, что тратить на них время будет не в их интересах?»

Многие компании определяют своей целью маркетинг существующих клиентов. Но в то же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, но при оценке работы партнеров исходят из уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, хотя на деле это является весьма распространенной практикой.

Следовательно, руководство компании должно проверять, есть ли у партнеров возможность развивать конкурентные преимущества сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Перефразируя известное выражение, скажем так (и это будет верно при некоторых ограничениях): «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно проводить политику, определяющую правила игры и включающую:

• оценку производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?);

• прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?);

• систему начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?);

• отбор, определение должностных обязанностей и оценку лидеров практики;

• процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества.