Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.

Каждый анализ бил «в десятку». В результате стратегический план каждого звучал приблизительно так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом не было ничего неправильного, кроме того, что все компании наметили одних и тех же клиентов в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.

На самом деле компании не выполнили задачу создания стратегии, скорее дошли только до начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, выработка стратегии заключается в «поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик». Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию, одна – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были более интересны клиентам, чем услуги, предлагаемые конкурентами.

После того как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей: разработкой того, как именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, но затрагивает внутренние процессы организации работы фирмы: как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем могут предложить лучшие конкуренты.

Рассматривая проблему разработки стратегии под этим углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в поиске путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким же образом реализовать задуманное? В табл. 20–1 сведены основные (неисчерпывающие) подходы к созданию стратегии.

Цель компании не в том, чтобы добиться положительного ответа на каждый вопрос (это было бы нереалистично) – а в том, чтобы найти две-три позиции, в которых мы будем лучше других с точки зрения клиента.

Что должна содержать стратегия?

Естественная, но не лучшая тенденция при создании стратегии – фокусирование основных усилий на новых задачах. Обычно рассматриваются такие вопросы: «На какие новые рынки мы должны выйти? Каких новых клиентов фирма хочет обслуживать? Какие новые услуги мы хотим оказывать?» Новые услуги и рынки, новая специализация, открытие нового офиса могут играть, а могут и не играть роль в развитии фирмы, но редко имеют значение для увеличения прибыльности или конкурентоспособности существующего бизнеса.

С другой стороны, улучшение конкурентоспособности существующей практики будет иметь гораздо большее значение для фирмы, так как эти изменения могут распространиться на весь бизнес.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения поведения партнеров.

Согласно табл. 20–1, изменения обычно касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры ведут дела так же, как и раньше, а фирма занимается открытием новых офисов или разработкой новой специализации.

Конечно же, надо задумываться и о новой специализации, и об открытии новых офисов, но думать необходимо о развитии не только новых направлений, но и ключевых внутренних процессов. Развивать только что-то одно явно недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующую систему и повысить ценность фирмы, работая с теми партнерами, которые у нее есть, оказывая все те же услуги и действуя в тех же рыночных сегментах.

Кто должен разрабатывать стратегию?

Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, который затем убеждает, «продает» ее остальным партнерам.