Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что их мы рассматриваем отдельно от личного маркетинга и продаж и от личной работы над проектами. Говоря о клиентских отношениях, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью этих встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущных проблем клиентов и т. п. Разумеется, такие визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за работу с ними, и обычно наносятся вместе с этими партнерами.

Встречи с высшим руководящим составом фирм-клиентов значительно укрепляют взаимоотношения, что позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то эта задача должна рассматриваться как важнейшая – это мощный рычаг, которому стоит отвести от 20 до 40 % времени лидера.

Конечно, процентные отношения, приведенные выше, не являются абсолютом. Например, руководитель может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.

Нередко руководители, просматривая приведенный выше перечень действий, спрашивают: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?» Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.

Кто должен быть тренером?

Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руководителей департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно ей. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, то что бы вы делали в этот день?» Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А конкретней?» – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда почему вы не делаете этого в ходе работы?» – спрашиваю я. «Слишком заняты, – отвечают они. – Мы должны заниматься работой с клиентом».

Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы можете заменить числа в этом примере своими). Один день рабочей недели – это 20 % рабочего времени руководителя. Предположим, что в году 2500 рабочих часов. Исключить из недели один рабочий день – значит уменьшить количество оплачиваемых часов руководителя на 500. (Предположим, лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает оплачиваемое время на 500 часов.) Если ставка лидера – 400 долларов в час, то 500 часов – это 200 000 долларов. Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно более 99 %. Это невольно заставляет задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!

Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.

Оценка лидера практики