Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой).

Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия. Как и любой другой партнер, лидер практики имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать успешное выполнение лидером своей роли, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, применяют систему обратной связи. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера (рис. 19–1). Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (а в некоторых случаях и руководство) получает итоговые результаты.

Хотя многие организации нарушают это правило, очень важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», т. е. нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень оплаты за принятие на себя обязанностей наставника. Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. А их работа – это эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, причем и все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера достичь успеха – помочь преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Управленческая нагрузка

Естественно, успешно выполнять обязанности лидера (рис. 19–1) может лишь человек талантливый и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно перечисленным критериям. Не каждый может быть таким. Чем больше времени я работаю с организациями, оказывающими профессиональные услуги, тем больше понимаю, насколько различны навыки, нужные для того, чтобы стать выдающимся профессионалом, и требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

Как правило, в течение дня профессионал способен сосредоточиться на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, к концу дня прогресс в работе будет ясно виден. Рабочий день менеджера, управляющего профессионалами, разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, решение персональных проблем сотрудников, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальными работниками, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро переключаться – одна из наиболее важных черт руководителя, как и способность непрерывно оценивать и расставлять приоритеты.

Руководитель должен научиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, т. е. зависит от того, что он делает. Руководитель достигает своих целей, организуя работу других людей, и его успех – дело не только его рук. Результаты работы партнера часто ясно видны, и реакция клиента на его работу не заставляет себя долго ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным, и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было сделано что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе»[5], генеральный директор организации, оказывающей профессиональные услуги, должен «вдохновлять испуганных людей и служить поддержкой в беде». Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно, когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, руководитель должен, тем не менее, уверенно вести корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который ему пришлось усвоить, прежде чем впрячься в менеджерскую узду, стало то, что он должен был действовать согласно принципу «Не существует ни плохих, ни хороших дней».