Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они получают выгоду от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «прекрасно сделано» или «спасибо». Спросите их, хотели бы они слышать такие слова чаще.) Однако для того, чтобы работать эффективно, наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше («Давай, ты можешь это сделать!»). Наставники должны быть одновременно главными заводилами и главными критиками: только чего-то одного недостаточно. Однако наставник должен знать и то, как высоко можно поднять планку для каждого человека в отдельности. Он отвечает и за постановку последующих задач, трудных, но достижимых.

Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что уже знают (и известного им способа выполнения этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусно структурируют небольшие пробные проекты с целью дать возможность человеку (или группе людей) попробовать достичь небольших изменений. Они редко требуют кардинальных изменений – вместо этого они говорят: «А теперь попробуем преодолеть вот это маленькое препятствие и посмотрим, что получится». Хорошие наставники поддерживают в людях уверенность в своих силах и помогают им выполнить больше, чем они могут предположить.

Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будет, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, дело тренера – сплотить группу. Наставник должен определить характер совместных действий. Он должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно работает с определенным клиентом или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем проводить переговоры с людьми, занятыми выполнением «нужных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю для тебя все возможное в следующий раз»). Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснения того, действительно ли все выполняется так, как надо.

Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целью обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они размышляют, а не просто представляют готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X!»). Вместе с группой они обсуждают варианты возможных действий. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они задают вопрос и решают его всей группой: «Если бы все это было сделано, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?» Основная задача хорошего наставника – заставить людей действовать по-другому, использовать новинки и искать новые решения, иными словами, попытаться вызвать у людей желание изменить привычный ход вещей. Эта задача может быть выполнена большей частью путем поиска правильных ответов на поставленные самому себе вопросы.

Поскольку побуждение к самостоятельным активным действиям порождает определенную степень единодушия, наставники ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также следят, чтобы сотрудники не брались за то, что заведомо не смогут выполнить, поскольку в этом случае действия, обещанные группе, явно будут не выполнены, а такой прецедент нежелателен. Хорошие наставники упорно трудятся над разработкой совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.

Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар, который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы определить, что не было сделано: вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс, пока есть время все исправить.

Как лидер использует свое время