Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Профессиональные организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, что служит средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации групп. Лучшим примером здесь могут служить компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в штате Иллинойс, куда направляются молодые профессионалы со всего мира. По словам одного партнера компании Arthur Andersen: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре с людьми из разных офисов и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю людей, которые могут сделать мне такое одолжение, зная, что я им тоже пригожусь когда-нибудь».

Похожая картина наблюдается и в компании McKinsey, имеющей двухнедельную программу для молодых профессионалов, проводимую для только что нанятых студентов бизнес-школ. Программа проводится одним из исполнителей высшего звена, который уделяет значительное время увлекательным рассказам о Марвине Боуэре, управлявшем фирмой многие годы, и благодаря которому она является именно такой, какая она есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с головным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но, с другой – придает уверенность. Ты хорош, в противном случае компания не стала бы тратить все эти деньги. И тогда ты начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым ими требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается копия истории компании, написанная Марвином Боуэре «Перспективы McKinsey». В ней, в отличие от большинства подобных брошюр, излагающих факты, содержится множество философских размышлений и советов.

Выращивание собственных профессионалов

В отличие о многих своих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов вместо набора старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, чтобы набор персонала со стороны не проводится вовсе: он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретится как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделает мне предложение о работе» вспоминает Клара Хилс (Clara Hills) – один из бывших руководителей Latham&Witkins.

Отказ от слияний

Еще одной чертой профессиональных организаций с единой структурой является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в пятидесятые и в начале шестидесятых годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого компания открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs, который уклонился от этой тенденции, оставшись одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих других консультационных фирм, международные отделения компании McKinsey управлялись на принципах самовыращивания и укомплектовывались сперва персоналом из США без поглощения местных фирм. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Witkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что это попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении идентификации, которая является краеугольным камнем всей системы профессиональных организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в исполнении общих проектов, помогает создавать преданность и групповую работу. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темп роста. В таких организациях (в отличие от многих конкурентов), высокий рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся, скорее, к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти так быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел (Ron Daniel) из компании McKinsey: «Мы и не избегаем роста, и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный продукт достижения других наших целей». Все профессиональные организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением для их роста являются не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.