Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Выбор клиентов

Профессиональные организации с единой структурой склонны быть более избирательными в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается что отличительным элементом культуры компании Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя «мы твердо придерживаемся определенных стандартов – и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов». Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что это она будет только работать для «самых крутых парней» (то есть, управляющих высшего ранга) и, внутри компании рассказываются бесконечные истории Марвина Боуэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берется только за те проекты, эффект от которых будет явно превышать их стоимость. Младшие консультанты часто выслушивает истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер считал, что клиент не сможет окупить затраты на выполнение проекта. Точно так же, в то время когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем профессиональным организациям с единой структурой), она тем не менее применяла более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

Следовательно, профессиональные организации с единой структурой имеют менее пестрый тип выполняемых проектов и более гомогенную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие скажем, от Booz&Allen, работа компании McKinsey сосредоточена в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце семидесятых годов (расцвет «бутиков стратегий»), многие осуждали нежелание McKinsey заниматься быстроразвивающимися новыми специальностями13. Но фирма, подобно всем остальным профессиональным организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика во всех аудиторских организациях) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Это политика была более сфокусированной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

Трудоустройство уволенных

Одним из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний является то, что эти профессиональные организации редко отдают ценных сотрудников конкурентам. В каждой из названных выше профессиональных организаций я слышал нечто вроде «Многим нашим людям конкуренты предлагают большие денег для раскрутки или поддержания части их практики. Но они предпочитают оставаться». На Уолл Стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров; но это не относится к Goldman Sachs. Говорят, что самый редкий зверь на Уолл Стрит – бывший работник компании Goldman Sachs.

Текучесть кадров в профессиональных организациях с единой структурой управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те кто используют систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Andersen) проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у существующих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии преданности к профессиональной организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена, профессиональные организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (то есть высокого соотношения числа работников младшего звена к исполнителям старшим сотрудникам), представляя им возможности роста вне организации.

Компенсация