Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Профессионалы, по крайней мере, лучшие из них, ведомы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым словом здесь является слово «ведомы». Люди, чувствующие (неврастеничскую?) потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, для того чтобы доказать (самим себе), что они еще дееспособны.

Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты прикидывался все эти годы».

Поэтому профессионалы имеют общие черты в своем поведении. Для поддержания интереса, им необходим непрерывный персональный рост, и они жаждут перемен, если не получают его. Они постоянно спрашивают себя и своих старших партнеров: «Я еще не списан со счетов?». Из-за своей неуверенности и неопределенности всего того, что окружает понятие «хорошая работа» в профессиональном контексте, им нужна быстрая, повторяющаяся реакция на все, что они делают, чтобы подтверждать их усилия. Они склонны к ориентации на результат и жаждут, чтобы эти результаты оценивались по вполне определенным и всем заметным критериям успеха, изучая их они могут в очередной раз утешить себя (см. Таблицу 15-1). Они хотят определенных, недвусмысленных целей. Из желания достигнуть самоуважения, получая уважение других, следует, что профессионалы ценят как автономию, так и вовлеченность в процесс принятия масштабных для организации политических решений, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. И они больше ценятся как символы того, что организация им доверяет и уважает.

ТАБЛИЦА 15-1. Условия, обеспечивающие мотивацию

1. Четкая постановка целей

2. Быстрая оценка результатов

3. Быстрое вознаграждение результатов

4. Обращение как с победителями

5. Вовлечение в процесс принятия решений

6. Проявление интереса к их мнению

7. Обеспечение автономности в работе

8. Обеспечение ответственности за результаты

9. Терпимость к нетерпимости

10. Обеспечение разнообразия в работе

11. Продолжайте добиваться признания постоянных мотивирующих целей

Источник: C. Bell, “How to Create a High Performance Training Unit,” Training, October 1980? pp. 49–52

Мотивация и стиль контроля

Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации профессионалов. Вы должны:

– обеспечить четкую постановку целей;

– быструю оценку и вознаграждение результатов работы;

– обращаться с ними, как с лучшими, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;

– предоставить автономию в их работе, но в то же время не ослаблять их ответственность;

– быть терпимым к их нетерпимости и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз доверяя им достижение новых ответственных целей.

Эти принципы могут показаться довольно простыми, но в работе многих профессиональных организаций, с которыми я столкнулся, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение результатов.

Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп профессиональной организации – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для его эффективности. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними, как с лучшими»). Вторая часть – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, способного разжечь стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).

Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода содержит книга «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (для компьютерного дизайна это короткий срок). Но вместо слов «Прекрасно. Непременно получишь премию» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал говорит: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.

Важность внутреннего напряжения в профессиональной жизни мотивирует меньше, чем фраза: «Ручаюсь, что ты на это неспособен». Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помогать человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание для его или ее профессиональной гордости.