Управление изменениями

В своей вступительной речи перед руководителями ASDA — ни с кем из них он не был знаком — Норман четко заявил о намерении применять обе стратегии в своей программе преобразований. Едва ли кто-то из слушателей по-настоящему понял его тогда, но важен сам факт, что Норман признавал наличие конфликта между двумя стратегиями. В своей первой речи он сказал следующее: «Задача номер один — обеспечить прибыль для наших акционеров и будущее нашего бизнеса. У меня нет волшебных решений. В последующие несколько недель я собираюсь выслушать и обобщить соображения о том, какое направление для нас предпочтительно. Нам нужна культура, построенная на общих идеях и целях. Это подразумевает умение слушать, учиться и быстро реагировать на всех уровнях — от магазинов до корпоративной верхушки. Необходима реорганизация менеджмента. Моя цель — сосредоточить внимание на магазинах, упростить коммуникацию и создать единую команду». Если и существует противоречие между созданием организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников в дела компании и реструктуризацией компании с целью повышения акционерной стоимости, то Норман его разрешил.

Запустить изменение сверху и вовлечь людей снизу

С первого же дня Норман определил стратегию без какого-либо участия снизу. Он объявил, что ASDA будет следовать стратегии низких цен, и в одностороннем порядке постановил, что изменение начнется с шестимесячного испытания двух экспериментальных форматов магазинов. Кроме того, он решил передать власть из штаб-квартир в магазины, заявив: «Я хочу, чтобы каждый из нас был близок к магазинам. Мы должны полюбить наши магазины навеки; это наш бизнес». Но с самого начала стиль руководства Нормана соответствовал типу О. Как сказал он в своей первой речи: «Во-первых, я открыт для общения и люблю поспорить. Во-вторых, я хочу, чтобы все проблемы мы обсуждали как коллеги. Мне нужны ваши советы и ваше несогласие». Норман поощрял диалог с сотрудниками и клиентами, организуя их взаимодействие. Он запустил программу «Скажите Арчи», чтобы дать людям возможность выразить свои пожелания и идеи.

Использование противоположных стилей лидерства также было важной составляющей успеха Нормана — и ASDA в целом. Оно ярко проявилось в готовности Нормана нанять Аллана Лейтона вскоре после собственного вступления в должность. Со временем Лейтон стал заместителем генерального директора. Норман и Лейтон одинаково подходили к ценностям Э и О, но их индивидуальности и стили руководства были абсолютно различны. Норман, сдержанный и спокойный, впечатлял людей силой интеллекта — прозорливостью и деловой смекалкой. Лейтон, теплый и сердечный, был больше ориентирован на людей и воздействовал на их чувства силой своей личности. Как сказал нам один служащий: «Люди уважают Арчи, но любят Аллана». Норман был первым, кто признал заслуги Лейтона в создании атмосферы доверия и приверженности в новой ASDA. Хотя, возможно, и бывают уникумы, одинаково успешные в использовании противоположных лидерских стилей, но сотрудничество с равноправным партнером с непохожим характером позволит вам в полной мере воспользоваться преимуществами обоих стилей. Лейтон, безусловно, помог Норману установить контакт с организацией. Они вместе проводили ежеквартальные совещания с директорами магазинов, где выслушивали их идеи, и участвовали в импровизированных дискуссиях.

Фокусироваться одновременно на «аппаратных» и «программных» средствах

Первые шаги, предпринятые Норманом в ASDA, преследовали одновременно цель Э (повышение экономической стоимости) и цель О (трансформация культуры). Как стратег Э-типа, Норман взялся за структуру. Он избавился от иерархических напластований на высшем уровне руководства, уволил директора по финансам, внесшего немалую лепту в катастрофическое положение компании, и приказал заморозить зарплату всем: и руководству, и рядовым работникам. Но с первых же дней стратегия О была равноценной частью его плана. Он выиграл время, необходимое для задуманных преобразований, предупредив рынки, что процесс финансового оздоровления займет три года. Впоследствии Норман признался, что в первые месяцы своего пребывания в ASDA 75 % времени ему приходилось «работать» директором по персоналу, делая организацию менее иерархической, более эгалитарной и прозрачной. И Норман, и Лейтон четко осознавали, что им нужно завоевать сердца и умы людей. Как сказал Норман своим служащим: «Мы хотим превратить ASDA в такую компанию, где будет хорошо каждому».

Рассчитывать на естественное развитие