Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый «нулевой» этап, то есть на самое начало.

В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный «карт-бланш» в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.

Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.

Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.

Первый этап – это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и по эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа картменеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и по эквайрингу. Это в простейшем случае может быть бухгалтер-операционист. Вообще операционная функциональность – очень непростое дело, и вопрос распределения операционных обязанностей может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:

Клиентский менеджер, то есть сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка. Он становится абсолютно необходим, когда количество клиентов превысило 500.

Функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами «с улицы», то есть требующими проверки.

Во время постановки и отладки ведения операций, а этот этап длится около полутора лет, все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.

Второй этап. Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура. Организационная структура приобретает стабильность и общий вид, который мы рассмотрим в следующем разделе. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5–2 года.

Третий этап. Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.

Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса.