Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т. д. Огромное количество слабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стало эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала «Наука и жизнь». Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного – то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.

Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.

Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:

• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);

• с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек и каков текущий финансовый результат?

Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие картменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая «миграция» специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли – это хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.

Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения.