Управление маркетингом. Шпаргалка

4.  Стратегии сокращения применяются в том случае, если:

– фирме необходимо перераспределить свои производственные силы после завершения долгосрочного периода роста;

– в деятельности фирмы наступает период спада, и следовательно, необходимо повысить эффективность ее деятельности;

– в экономике произошли кардинальные изменения.

Типы стратегий сокращения:

– стратегии ликвидации применяются в том случае, если дальнейшая деятельность фирмы по каким-либо причинам невозможна;

– стратегия сбора урожая применяется, если для фирмы приоритетным является получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде. Применение такой стратегии характерно для бесперспективного бизнеса;

– стратегия минимизации расходов предполагает использование новых возможностей минимизации производственных издержек.

7. Анализ маркетинговой среды

Ключевым моментом в анализе маркетинговой среды предприятия (сюда входят как макро-, так и микросреда) является выявление факторов, влияющих на нее. Анализ можно производить по более подробным составляющим: внутренняя среда предприятия и внешняя среда.

Анализ маркетинговой среды предприятия состоит из следующих этапов:

1) когда определяются основные факторы, влияющие на деятельность предприятия, и разбивка их на группы по каким-либо признакам. Реализуя этот этап, широко применяют метод экспертных оценок. При изучении и оценке экономических факторов анализируются следующие показатели:

– темпы инфляции;

– ставка процента;

– уровень налогов;

– платежный баланс;

– темпы роста внутреннего национального продукта (ВНП).

Большое значение для анализа экономических факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, имеют занимаемые предприятием позиции на потребительском рынке. Сюда входят:

– конъюнктура рынка;

– уровень цен;

– динамика потребительского спроса на отдельные группы товаров.

Большое внимание следует также уделять анализу конкурентной среды, сложившейся

в отрасли, оценке платежеспособности целевой аудитории и т. п.;

2) внешниефакторы конкретизируются внутри каждой группы посредством присвоения им балльной оценки или ранжирования. Причем чем больше количество выявленных в процессе анализа независимых переменных, тем лучше;

3) изученным и ранжированным факторам дается количественная оценка. Также на третьем этапе при помощи факторного анализа выделяются наиболее существенные факторы и определяются тенденции их дальнейшего развития на определенный промежуток времени (это делается посредством метода прогнозных оценок);

4) дается оценка степени воздействия выявленных факторов на деятельность предприятия. Как правило, для этого применяется регрессионный анализ.

Оценочными показателями могут являться:

– прибыль;

– объемы производства;

– товарооборот;

– экономическая выгода предприятия и т. п.;

5) разрабатывается программа действий по учету и нейтрализации нежелательного или негативного воздействия выявленных в процессе анализа факторов;

6) составляется прогноз развития и изменения внешней среды предприятия на определенный промежуток времени.

Основные силы действующие в микросреде: поставщики, торговые посредники, логистика, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения.

8. Конкурентные стратегии

Для сохранения и поддержания своей конкурентоспособности фирма должна пользоваться наступательными стратегиями, направленными на укрепление своей рыночной позиции и привлечение как можно большего числа потребителей.

Выделяют несколько разновидностей наступательных стратегий.

1. Стратегии противостояния наиболее сильным сторонам конкурирующих фирм, направленные на то, чтобы превзойти их. Прежде чем применять на практике такие стратегии, необходимо занять долю рынка наименее сильных конкурентов, после чего можно попытаться лишить конкурентных преимуществ сильных противников. Это можно сделать несколькими способами: понижением цен; проведением более мощной рекламной кампании; совершенствованием товара и гарантией сопутствующих услуг для потребителя; выпуском новых образцов товаров, превосходящих по своим характеристикам товары конкурентов. Успех применения данных стратегий зависит от величины разрыва в конкурентных преимуществах.

2. Стратегии, основывающиеся на слабых сторонах конкурентов. Использовать при наступлении слабые стороны противника можно следующим образом:

– сосредоточиться на сегментах рынка, которые меньше всего контролируются конкурентом и в которых предпринимается меньше действий для поддержания своих конкурентных преимуществ;

– сосредоточить свое внимание на группах потребителей, которые обделены вниманием конкурентов или которые он в силу каких-либо причин не может обслужить;

– привлечь внимание потребителей, пользующихся проигрывающей по качеству или полноте продукцией конкурентов;

– провести широкомасштабное наступление на конкурентов, уделяющих мало внимания рекламе и созданию собственной торговой марки;