Управление машиностроительным предприятием

Альтернативой структурному подходу выступает процессный подход, ориентированный на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом, так или иначе, создавая комплексную модель предприятия, наравне с моделированием бизнес-процессов используют и организационную структуру как средство продвижения и реализации управленческих решений.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций Принято выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

На машиностроительных предприятиях, помимо организационной, выделяют производственную структуру – это совокупность производственных подразделений предприятия (цехов, участков, служб), принципов их построения, взаимной связи и размещения.

В последнее время актуальным направлением научных исследований является территориальная структура предприятия. Территориальную структуру предприятия можно определить как комплекс устойчивых и упорядоченных связей между географически разделенными его подразделениями, зависимыми обществами и индивидуальными предпринимателями, а также другими зависимыми объектами.

Соответственно графически территориальная структура предприятия должна быть представлена на карте Российской Федерации, а при необходимости – на карте мира, с указанием всех элементов, их статуса в рассматриваемой системе и связей.

Единая территориальная структура позволяет четко отслеживать взаимосвязи между подразделениями предприятия, а значит, оптимизировать материальные и информационные потоки.

Цель территориальной структуры предприятия: отражение географического охвата рынка предприятием, степени влияния на рынок данной территории, а также способов выхода на рынок (например, прямая продажа, оплачиваемый представитель, отделение, торговый филиал и т. д.).

Еще один тип структур, выделяемых на предприятии, – информационная структура.

Важную роль играют современные информационные системы, связывающие воедино все процессы функционирования предприятий и собственно управленческой деятельности. Предприятия должны быть структурированы таким образом, чтобы максимизировать возможности системы управления по обработке и передаче необходимой информации, добиться требуемой оперативности принятия, реализации и контроля управленческих решений. Структуры организации должны обеспечить оперативное получение требуемой информации как руководителям, так и исполнителям. Развитие современных информационных систем осуществляется высокими темпами за счет широкого внедрения новых информационных технологий, развития компьютерных сетей и телекоммуникаций. В перспективе значение этого фактора будет возрастать.

Информационная структура должна давать представление о наличии, расположении и взаимосвязи информационных объектов, а также об их частных и совокупных свойствах.

Для адекватности методик и процедур, проводимых на предприятии корпоративная информационная система должна отвечать следующему набору требований:

– Поддержка многофилиальности.

– Поддержка многих независимых планов счетов.

– Разделение между управленческим и бухгалтерским контуром.

– Возможность отражения в системе учета доходов и расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС).

Сравним рассмотренные структурные срезы предприятий (табл. 1.1 и рис. 1.9).

Все цели выделения перечисленных структур являются частными, так как общей целью предприятия является удовлетворение потребностей клиентов и целью собственника – получение прибыли. Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать.

Система финансового планирования и контроля, или бюджетирование, является сегодня важнейшим инструментом управления предприятия. Объектами бюджетирования являются центры финансовой ответственности (ЦФО), представляющие в совокупности финансовую структуру предприятия, формирование которой традиционно происходит на базе организационной и производственной структур путем наложения, крайне редко финансовая структура отражает структуру бизнес-процессов. Финансовая структура компании не может и не должна повторять существующую организационную структуру. Скорее наоборот: новая финансовая структура компании может явиться стимулом реорганизации предприятия.