Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Проверка на практике

Билл Гейтс об обучении

В Microsoft применяется довольно простая, но при этом революционная практика: на ошибках можно научиться большему, чем на удачах.

Источник:

перевод с испанского; El Pais, 2 мая 1995 г

Структуры и процессы, которые необходимо изменить для перехода от культуры контроля к культуре развития

В этом разделе мы подробнее обсудим две области ОР, направленные на преобразование организационной культуры, отказывающейся от иерархического контроля в пользу развития сотрудников: ослабление и упрощение структуры и укрепление командообразования, а также реструктуризация рабочих и коммуникационных процессов для усиления мотивации.

Упрощенная структура и сильные команды

Согласно традиционной логике, контроль требует формальной и жесткой иерархической структуры, чтобы «каждый знал свое место». Однако для раскрытия потенциала всех сотрудников необходимо пересмотреть пирамидальную структуру. «Новая» логика ОР требует меньшей иерархии, сокращения количества отделов, большей свободы действия и общения. Это, как правило, требует такого упрощения структуры, которое способствовало бы эффективной работе, быстрому реагированию на события, постоянному обучению и свободному общению, а не мешало бы развитию этих необходимых элементов. В условиях новой гибкой структуры обязанности сотрудников определяются не по традиционным профессиональным категориям и должностям, а в соответствии с необходимостью развития небольших групп или мини-бизнесов. Недостаточно просто создать команды для решения определенных проблем (по типу программ всеобщего контроля качества) или реорганизовать людей согласно методу реструктуризации компании.

Сокращение и ослабление иерархической структуры призвано предоставить сотрудникам больше свободы для самостоятельной работы на всех уровнях компании, а также больше ответственности, чтобы они могли принимать решения, касающиеся не только повседневного рабочего процесса, но и более широких вопросов, значимых для всей компании. В этом и заключаются классические принципы ОР по обогащению работы и увеличению ее объема – важнейшим концепциям для инициатив по расширению полномочий сотрудников и реструктуризации процесса производства.

Подобные структурные преобразования, включающие изменение ролей и взаимодействия между сотрудниками, конечно же, связаны с физическими переменами: например, новое распределение рабочих мест, переоборудование заводов, открытая планировка офисов, отказ от принципа «один человек – один стол» или создание мест для встреч команд и виртуальных офисов.

Реструктуризация рабочих процессов и методов общения для усиления мотивации

Организационный процесс – это последовательность задач или взаимосвязанных параметров, которые необходимо организовать и координировать, чтобы наполнить смыслом и ценностью производственные преобразования, которые осуществляет компания в ответ на потребности клиентов. Изменения в подобных внутренних процессах в основном касаются технических аспектов: например, автоматизация распространения данных, создание новых коммуникационных каналов, делегирование полномочий, новые системы производства, децентрализация принятия решений, упрощение каналов административного воздействия, новые методы вознаграждений и т. д.

Реструктуризация процессов, применяемая во многих компаниях, – прекрасная возможность для преобразования процесса производства таким образом, чтобы он добавлял ценность конечному продукту или услуге, которые покупает клиент (Hammer and Champy, 1993). Однако реструктуризация процессов не всегда учитывает человеческий фактор, хотя вполне возможно повысить мотивацию, удовлетворение от работы, лояльность, а также привести в соответствие корпоративные и индивидуальные цели и ценности. Коротко говоря, MBV может идти рука об руку с этими переменами.

Существуют два внутренних процесса, чье успешнее функционирование имеет большое значение для достижения высоких результатов труда.

1. Процессы, связанные с психологическими особенностями работы или должности.

2. Внутренние коммуникационные процессы.

Улучшение процессов, связанных с психологической мотивацией

Мотиваторы таких должностей, как директор и старшие работники, считающихся важнейшими для успеха компании, касаются не только высокой зарплаты и удовлетворения от работы, но и большого количества психологических аспектов и «вознаграждений». Принято считать, что именно эти мотиваторы недоступны другим сотрудникам. Перечислим некоторые важнейшие психологические мотиваторы: