Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Как мы уже отметили при обсуждении сущности MBV, авторы большинства книг и статей о стратегии, а также конкретных стратегических планов компаний путают такие термины, как «видение», «формулировка миссии», «стратегическая цель», «задачи», «амбиции», «отчет о развитии», «руководство по поведенческим методам», «ценности», «цели» и т. д. MBV предлагает концептуальный подход для содействия стратегической деятельности компании с помощью разделения видения, миссии (обе итоговые ценности) и стратегических операционных ценностей (операционная культура). Эти три концепции (видение, миссия и операционные ценности) составляют ядро компании, поэтому они могут быть изменены только после легитимного и тщательного поэтапного анализа.

Можно выделить три последовательных этапа этой фазы реализации MBV.

1. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании.

2. Участие в определении сильных и слабых сторон сегодняшних ценностей компании и их сравнение с возможностями и угрозами внешней среды (этот этап можно рассматривать как SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей, а не компетенций).

3. Согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами (новые операционные ценности должны стать основой для доминирующей корпоративной культуры).

Это разделение предложений, ситуационного анализа и «правил игры», на которых строится поддержка изменений, можно рассматривать как начало масштабного диалога о ценностях и общих перспективах между многочисленными членами компании, включая группы интересов: основные поставщики и клиенты, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, необходимо вовлечь в процесс как можно больше заинтересованных лиц.

Согласно классическому подходу к формулировке, стратегии решения следует основывать на ситуационном анализе. Однако подход MBV в каком-то смысле противоречит этому: сначала необходимо согласовать (а не утвердить) основные ценности и миссию компании, потому что они важны для определения направления развития и оценки сегодняшнего положения дел в компании, чтобы прийти к решению вопросов стратегии и тактики. Необходимость в изменениях должна быть оправдана явным несовпадением между планируемыми достижениями предприятия в будущем и текущими результатами, признанными неудовлетворительными. Преобразование культуры станет подобием соединяющего моста.

Если начать формулировку стратегии с анализа настоящего положения, мы рискуем погрязнуть в многочисленных деталях или уделить чрезмерное внимание решению проблем.

Вместо этого необходима проекция действительно оздоравливающего бизнес-видения. Этот процесс, как показано на рис. 7.2, похож на самодостаточный круговорот: участники должны связать проецируемое видение будущего с конкретной реальностью, иначе оно превратится в иллюзию.

Рис. 7.2. Основная схема последовательности практического внедрения MBV

На этом этапе работы необходимо решить две важнейшие задачи.

1. Многие компании не имеют четко сформулированной стратегии, кроме обязательного ежегодного финансового планирования. Поэтому в большинстве случаев мы, по сути, говорим о «первом» стратегическом плане, а не об обновлении стратегии. Это само по себе становится значительным культурным преобразованием.

2. Идею о том, чтобы как можно больше членов компании принимали участие в разработке стратегии и «правил игры», тоже можно считать революционной концепцией для большинства предприятий. Это еще одно значительное культурное изменение.