Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали предпринимать робкие попытки продвижения нового мышления и новых методов работы: новая культура, порывающая с традиционным высокомерным убеждением в том, что только руководители обладают знаниями, опытом и энергией для разработки и внедрения стратегий, направленных на выживание и процветание компании в будущем. Постепенно стали признавать, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь надежны и эффективны, как совместное креативное видение сотрудников предприятия. Стимулирование предпринимательской инициативы и поведения, приписываемое «первоклассным компаниям», все чаще признается жизненно необходимым для конкурентоспособности предприятия. Против этого практически ничего нельзя возразить. Но как этого добиться?

Одна из основных проблем заключается в том, чтобы определить, каких людей вовлекать в процесс и как. К счастью, этот вопрос решается сам по себе: как только организационный климат созреет для изменений, люди зачастую сами начинают проявлять инициативу – на разных уровнях и разными способами. В этом случае задача менеджера – выделить тех, кто проявляет наибольший интерес и энтузиазм, и вовлечь их в обсуждение преобразований, чтобы они могли внести свой вклад. На вопрос: «Кто должен принять участие в процессе?» можно ответить другим вопросом: «Кто предан компании?»

Диалог, или внутреннее обсуждение, из которого проистекает обновление культуры компании, должен включать следующие основные моменты.

1. Новое описание действительности для проекции в будущее.

2. Свободный и непредвзятый анализ настоящего положения дел; ничто не может считаться второстепенным.

3. Полезно рассмотреть повседневные ценности, необходимые для будущего развития компании, вспомнив прошлый успешный опыт и высокие результаты.

Этот диалог приобретает особое значение, когда дело доходит до формулировки операционных ценностей. Но в практическом и психологическом отношении это задача руководителей – выразить и согласовать окончательные идеи, которые появляются в ходе совместного обсуждения. В любом случае участие в процессе стратегического обновления, прямое или косвенное, – решающий фактор успеха. Результаты видны сразу: повышение эффективности коммуникационного процесса и уменьшение сопротивления изменениям. Долгосрочный эффект заключается в создании культуры совместной деятельности, в которой участник вносит свой вклад в успех компании и поддерживает коллег.

Итоговые ценности в составе видения и миссии компании

В этом разделе определим разницу между терминами «видение» и «миссия» в контексте MBV и разъясним, с какой деятельностью они связаны. Для начала отметим, насколько разным может быть подход компаний к проявлению общих ценностей (см. врезку внизу).

Проверка на практике

Национальные отличия в стратегическом мышлении и проявлении ценностей компаний

Источник:

Dolan, Garcia, Martin and Cuevas (1998).

Публикуется с разрешения авторов.

Коллективное видение можно определить следующим образом.

Создание коллективного психологического образа ценностей, входящих в состав средне– или долгосрочного (5-10 лет) видения будущего, к которому стремится компания, решение создать возможности для достижения этого будущего и поощрение веры в него.

Вдохновение сотрудников компании на создание видения – неотъемлемая задача руководителя и, прежде всего, лидера перемен. Никто не последует за лидером, который не в состоянии четко сформулировать направление деятельности компании в настоящем и будущем. Лидер, лишенный этой способности, всего лишь руководитель статичным набором ресурсов, а не вдохновитель динамичной компании. Этим и отличаются истинные лидеры. Формулировка видения представляет собой определение потенциала компании. Четкая, привлекательная формулировка видения включает следующее:

• тип компании, которую хотят создать ее члены, и особенности бизнеса, которым вы занимаетесь;

• роль, которую вы хотите играть на выбранных рынках или секторах рынка (лидер рынка, самая прибыльная компания, новатор, высшие стандарты качества, наилучшее удовлетворение потребностей клиентов, наименьшие расходы и т. д.);

• объем планируемой деятельности или даже общий масштаб компании и ее подразделений/филиалов;

• рынки, на которых вы хотели бы участвовать (географические, секторы рынка, уровень вертикальной интеграции или диверсификации);

• уровень риска, на который вы готовы пойти;

• тип взаимоотношений компании с потребителями, поставщиками, местным сообществом, общественными органами и т. д.;