Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Масштаб изменений в компании может достигать двух уровней (табл. 3.3) – адаптации (поэтапных изменений) или трансформации (радикальных или стремительных изменений). Однако на практике часто сложно определить, где заканчивается один уровень и начинается другой. В широком смысле можно говорить об изменениях в виде адаптации или трансформации в зависимости от разницы между стратегическим видением будущего компании и ее сегодняшним положением. Насколько близки или далеки друг от друга сегодняшнее положение предприятия и его желаемое положение в будущем?

Таблица 3.3. Различные уровни изменений в компании

К примеру, видение будущего компании, достигающей удовлетворительных результатов, со стабильным и конкурентоспособным положением в своем сегменте рынка, с хорошо налаженными внутренними процессами, вряд ли будет радикально отличаться от ее настоящего положения. Поэтому в данном случае нужны адаптивные преобразования, которые позволят предприятию укрепить свои позиции и эффективнее отвечать на потребности рынка. Подобные адаптивные изменения могут включать, например, преобразование определенных продуктов, сокращение издержек в некоторых отделах или модернизацию информационной системы. Напротив, компания с амбициозным видением, коренным образом отличающимся от ее нынешних достижений, – например, семейное предприятие, стремящееся стать небольшой транснациональной корпорацией с профессиональным управлением, – без всяких сомнений произведет значительную трансформацию. Это предполагает значительные изменения структуры, внутренних процессов и HR-политики. Коротко говоря, этой компании понадобится полностью изменить свою культуру.

Незначительные преобразования или изменение процесса изменений

Размышления Вацлавика (1989) весьма полезны для успешного преобразования компании. Основываясь на принципах психотерапии и математики, он различал изменения 1-го и 2-го типа: первые касаются незначительных преобразований, а вторые представляют собой изменение самих изменений. Рассмотрим эти концепции подробнее.

В каком случае мы имеем дело с более значительными изменениями: когда машина разгоняется с 0 до 5 км/ч или когда она разгоняется с 5 до 500 км/ч? Согласно подходу «изменения 1-го типа» и «изменения 2-го типа», сформулированному Вацлавиком, второе изменение (с 5 до 500 км/ч) считается изменением в одной системе координат. Увеличение скорости машины, несмотря на его огромные масштабы, происходит с незначительными изменениями, так как машина уже в движении. Напротив, переход от неподвижного состояния к движению, несмотря на низкую скорость, гораздо значительнее; это «метаизменение» или «изменение процесса изменений».

Изменения 1-го типа часто обусловливают попытки решения проблемы исходя из той ситуации, которая стала ее причиной. В бизнес-среде поиск более жесткого и властного HR-менеджера для решения проблем, связанных с равнодушием сотрудников и прогулами, будет изменением 1-го типа. Напротив, чтобы создать среду, поощряющую самостоятельность и ответственность, необходимы изменения 2-го типа. Еще один пример изменений 2-го типа – пересмотр правил игры для решения проблемы или заключения сделки. Вместо попадания в ловушку бесконечной тактической игры «я выиграю, а вы проиграете» соперники могут вести переговоры в стиле сотрудничества: «я выиграю, и вы выиграете», отказавшись от первоначального конкурентного стиля.

Важная и интересная особенность «изменений процесса изменений» заключается в том, что их нельзя инициировать изнутри системы. Ими должен руководить человек вне компании, не являющийся членом группы, которая требует изменений, кто-то, кто может взглянуть на ситуацию со стороны и не имеет корыстного интереса.

Политика сокращения размеров и расходов компании получила различные названия: вы, скорее всего, сталкивались с такими концепциями, как реструктуризация, рационализация, реорганизация, корректировка и даже масштабирование. Как правило, подобная политика представляет собой решительный ответ на внезапный кризис. Считается, что выживание компании зависит от сокращения расходов на персонал и требует увольнений (при возможности), уходов на пенсию (часто досрочных) и ограничения рекрутинга, что позволяет эффективно снизить затраты благодаря «естественному сокращению рабочей силы». Среди некоторых известных примеров подобных изменений можно отметить невероятное сокращение персонала в IBM (63000 сотрудников в 1993 году), Sears Roebuck (50000 в том же году) и AT&T (40000 в 1996 году). Сотрудники уже назвали эти случаи «переменами к худшему», и в данном контексте обсуждение убеждений и ценностей становится особенно актуальным. Подобные решения часто предполагают изменение культуры предприятия, поддерживающей веру в то, что «тут никого не увольняют».