Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Это неуважение проявляется во многих аспектах поведения – от простого неумения дружелюбно здороваться с людьми до грубых ошибок в общении в критических ситуациях, например во время реструктуризации или сокращения штата. Если лидер подает хороший пример общения, то, скорее всего, подобное поведение будет применяться во всей компании и затронет также клиентов, поставщиков, местное сообщество и всех тех, с кем взаимодействует предприятие. Хорошие манеры и уважение на всех уровнях – золотое правило для успешной деятельности любой целеустремленной компании.

Структура компании – ее форма, методы деятельности, признание важного внутреннего взаимодействия между функциональными уровнями – поощряет желательный стиль поведения между индивидами и помогает развивать уважение к коллегам, причем не только благодаря их опыту, но и личностным качествам. Общение между смежными функциональными уровнями – один из методов ОР, который поможет добиться взаимного признания и уважения.

Ценность II. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа ошибок

Успешные компании с жизнеспособной культурой работают в атмосфере доверия, искренности и взаимной поддержки сотрудниками друг друга. Подобные условия помогают идти на оправданный риск, не бояться ошибок и учиться на своих решениях и действиях – удачных или неудачных. Проблемы, ошибки, даже катастрофы (например, «я потерял нашего лучшего клиента!») следует анализировать, обсуждать и исправлять, насколько это возможно.

Как мы увидим, рассматривая «компанию, основанную на обучении», выявление ошибок или проблем на любом уровне не должно приводить к травле и наказанию виновного или к поиску «козла отпущения». Подобное поведение в лучшем случае неэффективно, а в худшем – унизительно. Ошибки и проблемы следует воспринимать, во-первых, как возможности для обучения и, во-вторых, как возможности для извлечения положительных результатов из негативной ситуации (например, будущий успех из прошлой неудачи). Помните, что только тот, кто не принимает решений, не допускает ошибок.

К сожалению, большинству компаний все еще далеко до открытого и честного общения, особенно снизу-вверх, от сотрудника к руководителю. Все мы знаем, как активно персонал критикует поведение начальства, его политику и решения, но, как правило, это происходит в курилках или в обеденный перерыв. Руководители должны разумно относиться к этому, так как их личный успех и успех компании зависят от того, насколько хорошо они осведомлены о мыслях и чувствах сотрудников, то есть им нужна достоверная обратная связь. Сотрудники компании должны уметь поощрять искреннее, но при этом конструктивное общение и обратную связь, в частности, чтобы знать, что у них получается особенно хорошо.

ОР удовлетворяет потребность в развитии различных коммуникационных каналов, процессов и систем общения, предназначенных для свободного обмена мнениями и анализа обратной связи. ОР также помогает воспринимать людей такими, какие они есть. Однако всегда найдутся люди, которые не смогут вписаться в коллектив или предпочтут другие формы общения, поэтому не менее важно создавать альтернативные коммуникационные каналы и системы, которые можно было бы использовать для преодоления препятствий и непонимания на пути к открытому общению.

Ценность III. Командная работа

Возможно, больше, чем когда-либо, компании зависят от командных достижений. Популярность команд привела к созданию многочисленных организационных структур: например, рабочие, параллельные, проектные, менеджерские, специальные, виртуальные, лидерские, исполнительские, для постоянного совершенствования (группы контроля качества) и другие команды. (Подробнее о менеджерских командах см.: Cohen and Bailey, What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, v. 23(3), p. 239–290.) В основе командной работы лежит вера в то, что одна голова – хорошо, а две лучше. В современном мире активной конкуренции, постоянных изменений и потребности в инновациях команды добиваются больших результатов. Они позволяют сочетать разнообразные навыки, знания, мнения и опыт людей. Объединяя несколько иерархических ступеней, команды упраздняют строгое и весьма условное разделение между функциональными обязанностями и уровнями в компании. Также наблюдается тенденция включать поставщиков и/или клиентов в проектные команды.