Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Важно обеспечить обратную связь от потребителей по качеству предоставляемых услуг, включая внутренних и внешних клиентов.

• Команды, состоящие из сотрудников, необходимо наделить соответствующими полномочиями, чтобы они сами принимали те или иные решения, например по отбору участников и дисциплине.

• Денежные и другие формы вознаграждений должны использоваться для обеспечения непрерывного совершенствования. Но одних только денежных поощрений недостаточно. Нематериальные вознаграждения помогают отметить успех команд и индивидов по улучшению качества работы.

• Для того чтобы вознаграждение команды соответствовало ее заслугам, необходимо интегрировать индивидуальные и командные награды. Члены команды могут получать индивидуальные поощрения, но их должны давать другие члены команды. Участники группы могут наградить одного из своих коллег за блестящие успехи и вклад в результат команды. Этот процесс не нарушит целостности и сплоченности группы. Кроме того, существует также вознаграждение за особые заслуги команды, которое выдается всем ее членам.

Проверка на практике

Bell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.

От производственной команды ожидаются следующие результаты:

• улучшение качества рабочих условий;

• создание продукции высшего качества;

• сокращение расходов и соблюдение сроков.

Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:

• общая цель;

• активное участие;

• чувство принадлежности;

• преданность компании.

Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.

Источник: http://www.beNhelicopter.com/en/employment/montreal/work.cfm

Этап 4: мониторинг операционных ценностей с помощью аудита корпоративной культуры

Самая распространенная и прискорбная ошибка происходит тогда, когда руководители компании, полагая, что они успешно сформулировали видение, миссию и операционные ценности предприятия, абсолютно ничего не делают для оценки и вознаграждения соблюдения принципов новой культуры. Мы уже обсудили значимость преобразования ценностей в конкретные задачи, напрямую связанные с повседневной работой, выполнение которых можно оценить.

Но кроме успешного внедрения новой культуры, MBV также считает необходимым сделать ее динамичной, с непрерывным обучением, постоянным совершенствованием, периодическим пересмотром ценностей и подбором новых сотрудников. Эта динамика требует мониторинга прогресса и четкого исполнения всеми именно того, что они обещали. Этот аудит нуждается в тех же условиях, что и процесс преобразования, который создал новую культуру. По крайней мере, он должен быть всеобъемлющим, анализируя все уровни и области деятельности; открытым; проводиться профессионально и с положительным настроем, не вызывая у людей боязнь обнаружения недостатков, воспринимая его как возможность уладить недопонимание, разрешить проблемы, выделить больше ресурсов, если их не хватает.