Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.

• Значение MBV можно выразить тремя словами: взаимосвязь между основными ценностями, миссией компании и ее видением будущего.

Глава 8 Трудности практического применения MBV: 24 возможные проблемы и советы по их решению

В этой главе мы обсудим некоторые самые распространенные вопросы и возможные ответы, связанные с трудностями практического применения MBV. Никто не говорил, что будет легко! Приближаясь к завершению книги, мы коснемся некоторых проблемных областей, возражений, тревог и вопросов, которые чаще всего встречаются на практике.

1. Кто подскажет руководителю предприятия (президенту, генеральному директору, управляющему и т. д.), что он должен измениться, придерживаться новых ценностей и следить за тем, чтобы его слова не расходились с делами?

Можно поручить это консультанту. Мы уже отметили, что без лидера перемен, обладающего соответствующими качествами, преобразование культуры невозможно. Однако, если инициаторов изменений достаточно много, и они работают, как сплоченная команда, руководствуясь новыми принципами, то, возможно, им удастся убедить упорствующего или сомневающегося лидера. В противном случае всегда найдутся люди, достаточно авторитетные для лидера, к которым он прислушается: может, стоит, в первую очередь, убедить в необходимости перемен большинство акционеров или ушедшего на пенсию основателя либо руководителя компании, или жену/мужа лидера.

2. Следует ли проводить изменения как можно быстрее или постепенно?

В рамках стратегии, поддерживающей изменения, наиболее оптимально осуществление пробного внедрения новых принципов. Но значительное преобразование культуры предусматривает изменение личностных ценностей на самом глубоком уровне, чего нельзя заменить разговорами о постепенных, безболезненных переменах. Важно не время, которое займет этот процесс, а его эффективность, так что лучше избежать установления жестких сроков и графиков.

3. Люди не приветствуют изменений, потому что они требуют от них дополнительных усилий; их вполне устраивает статус кво.

Действительно, человеческая лень – мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Эта склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад, когда заметные изменения в условиях жизни и работы происходили всего один раз на протяжении жизни одного поколения. А теперь раз в неделю! Однако от лени можно избавиться. Есть времена, ситуации, люди с даром убеждения, которые разрушают стену бездействия, окружающую тех, кто работает на заводах, в офисах и магазинах. Эта книга и посвящена эффективному использованию подобных возможностей.

4. «Больше никогда в своей профессиональной жизни я не буду радоваться проекту изменений, который все равно ни к чему не приведет, а лишь заставит меня еще больше разочароваться в том, чем я занимаюсь. Никогда!»

Подобную реакцию можно понять, но она заведет вас в тупик. Этот крик души, полный негодования и несбывшихся надежд, следует сразу же подавить твердыми этическими принципами консультантов и менеджеров. Во многих компаниях атмосфера изменений пропитана таким разочарованием, что только осложняет работу менеджеров.

5. Многие компании обязаны своим успехом тому, что они следуют определенным ценностям в течение всей своей истории, без каких-либо заметных изменений и стратегических преобразований.