Управление операционной логистической деятельностью

• потери, связанные с оборудованием;

• потери, связанные с инфраструктурой;

• потери, связанные с информацией.

Такая классификация является результатом применения процессного подхода, позволяющего управлять потерями и издержками в местах их возникновения. Также удобно при последующем анализе данных, представленных в ресурсной циклограмме, матрицу анализа располагать по ходу движения потока создания ценностей. Это желательно делать так, чтобы был виден рост издержек от входа потока создания ценностей на предприятие до его выхода в точку передачи созданного продукта потребителю (это может быть и конечный потребитель, и посредник, т. е. дистрибьютор или дилер).

Влияющие факторы также желательно классифицировать по такому типу:

• внешние управленческие: законодательные, контролирующих органов и т. д.;

• административные;

• человеческие от руководителей;

• человеческие от исполнителей;

• инфраструктурные;

• климатические;

• сезонные.

После такой классификации можно перейти к последнему шагу – определению возможности влияния на причины и факторы. Приэтом очень важно в первую очередь выделять и анализировать причины и факторы в критических точках логистических потоков.

7.3. Методы минимизации издержек в критических точках и практика их применения

Существует, по крайней мере, три метода минимизации издержек в критических точках:

1) радикальный – замена оборудования, смена персонала, реинжиниринг бизнес-процесса;

2) на основе анализа, проведенного третьими лицами (т. е. не участвующими в потоке создания ценностей);

3) путем постоянного анализа собственных процессов исполнителями и уменьшения издержек на основе подачи предложений.

Первый метод, предпочтительный с точки зрения поставщиков оборудования, поставщиков услуг по радикальному совершенствованию бизнес-процессов и рекрутинговых агентств, абсолютно невыгоден самим предприятиям. Как было установлено японскими исследователями и впервые озвучено доктором Исикавой, резкое изменение процессов на предприятии, не подготовленное непосредственно исполнителями совершенствуемых процессов, часто дает противоположный результат. Это обусловлено человеческой природой: только улучшения, в создании которых исполнитель принимает непосредственное участие, дают максимальный эффект. Аналогично смотрел на данный подход и Э. Голдрат, в рекомендациях которого оптимизация недостаточного ресурса должна осуществляться методом малых шагов, что не только позволяет минимизировать отрицательное влияние человеческого фактора, но и значительно снижает затраты предприятия.

Второй метод, ярким представителем которого является подход «шесть сигм», – американский продукт, реализующий все улучшения только сверху, на основе анализа, проводимого специальными бригадами. Точно такой же эффект может получаться при создании для улучшений «кайдзен-команд», формируемых из сторонних специалистов. Комбинирование этого метода с другими подходами может давать отличный результат, если в ходе его реализации к проработке процедур и технических тонкостей привлекаются непосредственные исполнители процессов.

Третий метод – самый эффективный, но требует немалых организационных усилий. Сложность практического применения этого метода состоит в необходимости создания такой системы, в которой главным движущим механизмом является инициатива исполнителей. Многим руководителям и собственникам высокий уровень инициатив кажется подозрительным, а создать систему, в которой отбор предложений и их продвижение осуществляют сами рабочие, – это вообще запредельные требования к менеджерам.

Проблема применения данного метода на постсоветском пространстве заключается в его историческом наследии от систем рационализаторских предложений. Их директивный и плановый характер, практически полностью уничтожавший инициативу, создал отрицательную базу для применения третьего метода. К тому же популярность американских консультантов у высших руководителей крупных российских корпораций (как и украинских, казахских, белорусских и др.) дает дорогу первому и второму методам. Это одна из причин низкой операционной эффективности логистических и технологических процессов на предприятиях стран постсоветского пространства. Подробно практику применения третьего метода рассмотрим ниже.

Контрольные вопросы и задания

1. Что понимают под контрольными точками?

2. Перечислите составные элементы ресурсной циклограммы.

3. Как можно классифицировать потери?

4. Приведите классификацию влияющих факторов.

5. Перечислите методы минимизации издержек.

Тема 8. Управление логистическими проектами

8.1. Подходы к управлению проектами