Управление операционными рисками банка

• рост кредитного портфеля;

• доля комиссионных доходов в общем доходе;

• прибыльность / эффективность;

• проблемная задолженность / кредитный портфель;

• количество активных клиентов.

Для каждого департамента, в т. ч. для департаментов поддержки, показатели назначаются индивидуально.

6.7.1.3. Показатели для отделов и сотрудников (по которым сотрудники должны отчитываться перед руководством департаментов).

Для сотрудников показатели устанавливаются руководством департаментов.

6.7.1.4. Особые условия построения структуры показателей банка.

6.7.1.4.1. Банк обозначает размер убытков и количество значимых инцидентов в качестве понижающего коэффициента оценки всех руководителей банка.

Целевые показатели членов правления и руководителей подразделений должны иметь понижающие коэффициенты уровня операционных рисков в курируемых ими процессах[49].

6.7.1.4.2. Банк обозначает размер предотвращенных убытков и рисков от несовершенства банковских процессов повышающим коэффициентом оценки всех руководителей банка.

Целевые показатели членов правления и руководителей подразделений должны иметь повышающие коэффициенты уровня предотвращенных убытков и устраненных ими банковских операционных рисков (в т. ч. в процессах не находящихся в сфере курирования конкретного руководителя)[50]. Высокий уровень предотвращенных подразделениями убытков и рисков должен вознаграждаться соответствующим образом, и такие факты должны широко рекламироваться в банке.

6.7.1.4.3. Банк обеспечивает прозрачность и контролируемость показателей.

Для контроля за ситуацией с показателями каждый отдел банка[51] формирует ежемесячный отчет на одном-двух слайдах со следующим содержанием:

• производительность отдела (количество осуществленных операций) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• качество результатов (доля операций с хорошим результатом, без результата, с плохим результатом) – помесячный график за прошедшие полгода от текущей даты (план / факт);

• общая оценка работы (хорошо / плохо в виде интуитивно понятной пиктограммы);

• список всех показателей отдела (значения плана, факта, процента достижения плана оценки (плохо / хорошо в виде интуитивно понятных пиктограмм));

• причины, повлиявшие на текущее значение показателей;

• предпринимаемые меры по улучшению показателей;

• эффективность предшествующих мер;

• Ф.И.О. руководителя подразделения и количество сотрудников, выполнявших операции.

Все отчеты должны соответствовать единому формату, приведенному в Приложении 11 (в том числе форме графиков, формату легенд графиков (начинающихся со слов «Хороший результат:…», «Без результата», «Плохой результат:…»), цветовой гамме и т. д.). Плановые значения определяются с учетом бенчмаркинга[52] (о чем должны быть соответствующие пояснения).

Указанные отчеты не реже одного раза в месяц должны заслушиваться руководителями департаментов и широко использоваться в отчетности банка. Для обеспечения объективного контроля за актуальностью показателей, учета рисков, повлиявших на текущие значения показателей, и контроля за мерами по их минимизации такие отчеты должны ежемесячно проверяться риск-координаторами (по курируемым ими подразделениям) и направляться риск-менеджерам.

Если указываемые начальниками отделов названия показателей, их нормативные значения (план), отчетные данные об их достижении (факт), формы графиков или таблиц, причины, повлиявшие на изменение значения показателей, меры по улучшению показателей носят формальный, нерепрезентативный характер или не отвечают условиям наилучших практик, риск-координатор или риск-менеджер выносит вопрос на комитет по рискам об обнаружении несоответствий с предложением оптимального альтернативного варианта. Комитет по рискам утверждает или отклоняет изменения.

6.7.1.4.4. Банк поддерживает различные схемы мотивации сотрудников.

Для усиления мотивации сотрудников банк стремится внедрять и использовать различные дополнительные системы мотивации.