Управление операционными рисками банка

В частности, в банке должна использоваться система карьерного роста с прозрачными правилами, и очевидными массовыми примерами роста конкретных сотрудников. Так, внутри групп сотрудников, выполняющих схожие операции (например, андеррайтеры, коллекторы или верификаторы), операции должны группироваться по уровням сложности (1-й класс, 2-й класс и т. д.), а сотрудники – по квалификации, соответствующей группе операций той или иной сложности. Чем выше сложность операций, тем выше должен быть повышающий коэффициент мотивации и тем выше должна быть должность (например, верификатор 7-го класса). Сотрудники стремятся повышать свою квалификацию и получать должность более высокого класса (с повышенной сложностью работы и повышенным коэффициентом мотивации)[53].

Дополнительно может использоваться премирование сотрудников не только деньгами, но и балами или бонусами, на которые они могут выбирать конкретные подарки из заранее утвержденного списка.

Возможно использование системы наставничества руководителями банка наиболее продвинутых сотрудников (ежемесячные личные встречи наставника с наставляемыми сотрудниками, участие наставляемых в каких-либо совещаниях, деловых обедах или мероприятиях «рабочий день с руководителем» и т. д.).

Не исключается использование системы имиджевого стимулирования, например, премирование отличившихся сотрудников какими-либо дефицитными возможностями (возможностью посещения закрытых деловых мероприятий или мероприятий, на которые очень длинная очередь).

6.7.1.4.5. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения эффективности сотрудников.

Для ознакомления с количественными достижениями сотрудников банк создает интернет-страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по производительности»[54]. На этой странице должны приводиться списки сотрудников, сегментированные по сопоставимости работ и отсортированные по производительности (1-е, 2-е и последующие места) с указанием примененных к ним мер поощрения. Страница должна обновляться не реже одного раза в две недели и хранить историю за квартал. Как минимум все действующие сотрудники сети должны иметь возможность сопоставлять свою результативность с результативностью других сотрудников с помощью этой страницы (с учетом уровней конфиденциальности).

При отсутствии возможности создания такой страницы, указанные списки должны рассылаться по группам сотрудников не реже раза в две недели.

6.7.1.4.6. Миссия, цели банка, цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям.

Устанавливаемые руководством миссия банка, его цели, а также цели подразделений и сотрудников не должны противоречить общечеловеческим ценностям, принципам морали и этики, охраны труда, охраны окружающей среды.

6.7.1.5.Сервисная среда построения структуры показателей банка.

Банк поддерживает сервисную среду, которая обеспечивает назначение актуальных стратегических целевых показателей и обеспечивает контроль за их достижением.

Для этого банк назначает ответственное подразделение, которое:

• разрабатывает порядок установления целевых показателей; организует определение показателей и их нормативных значений на горизонт 5 лет (с учетом стратегических целей банка и инициатив подразделений); разрабатывает соответствующий план-график ввода или упразднения показателей на 5 лет и контролирует его исполнение;

• разрабатывает порядок представления подразделениями значений показателей и их проверки; определяет формат показателей и их параметров; собирает значения показателей и проверяет их достоверность; формирует единый реестр показателей;

• оказывает необходимую консультационную помощь подразделениям, представляющим значения показателей, и инициаторам изменений показателей;

• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков показателей банка, их описаний и значений; координирует использование этой системы;

• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о реализации проектов по построению структуры показателей банка, а также об изменениях видов показателей банка и их значений; причинах этих изменений и прогнозах;

• организует исполнение иных требований п. 6.7.1.

6.7.2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры банка

Банк отмечает особую важность назначения целевой структуры банковских продуктов (целевых групп клиентов и их особенностей, целевых характеристик бизнес-продуктов), целевой процессной структуры банка и особенностей банковских процессов.