Управление отделом продаж

Несмотря на то что в этой главе были рассмотрены основные вопросы организации отдела продаж, некоторые связанные с ней аспекты остались неисследованными: сколько продавцов компании следует привлечь на работу, как их распределить по территориям сбыта, как выявить эти территории, какую планку продаж установить для каждой из них и стоит ли это делать? Ответы на эти вопросы зависят от характеристик рынков, на которых предстоит работать, их емкости и необходимых ресурсов. Соответствующие темы будут рассмотрены в главе 5.

Резюме

В данной главе изучались важные вопросы организации работы в сфере продаж, рассматривались преимущества, которые может дать правильная структура отдела продаж, а также основные аспекты принятия решений относительно горизонтальной и вертикальной организации продаж.

Эффективная модель продаж должна отвечать трем критериям. Во-первых, она позволяет компании пользоваться преимуществами разделения труда. Во-вторых, она обеспечивает стабильность и непрерывность коммерческой деятельности компании – этого можно достичь, правильно организуя деятельность. В-третьих, она позволяет успешно координировать различные виды работ, выполняемых разными сотрудниками в отделе продаж и разными подразделениями компании.

Горизонтальная организация позволяет ответить на вопрос, как распределяются виды деятельности между звеньями отдела продаж. Первое, что предстоит решить, – привлечь к работе штатных сотрудников или предпочесть внешних исполнителей – представителей производителя или торговых агентов. При сравнительно небольших объемах продаж работа внешних агентов обычно обходится дешевле, чем деятельность собственной службы продаж. Тем не менее большинство руководителей считают, что сотрудники компании генерируют больший объем продаж и их легче контролировать.

При наличии собственного отдела продаж обычно выделяют четыре принципа его организации:

1. территориальный;

2. продуктовый;

3. клиентский;

4. функциональный.

Территориальный принцип – самый простой и наиболее распространенный. Его преимущества – низкий уровень издержек и четкая соотнесенность определенного продавца и покупателя. Основным недостатком данного подхода является то, что компания не использует возможности разделения труда и специализации.

Организация отдела продаж по продуктовому принципу позволяет продавцам хорошо узнать технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методики продаж определенных товаров. Это может быть выгодно, когда продукция технически сложна либо когда производственные мощности организованы в соответствии с производимой продукцией. Основной недостаток данной модели заключается в дублировании функций.

Когда отдел продаж организован по клиентскому принципу, торговые представители лучше представляют себе нужды и требования покупателей. Они чаще высказывают идеи для новых продуктов, находят новые маркетинговые подходы, которые способны заинтересовать тех или иных заказчиков. Однако такая схема тоже приводит к дублированию работ, а следовательно, к увеличению коммерческих и управленческих расходов.

Концепция функциональной организации отдела продаж предполагает, что сотрудники занимаются тем, что у них получается лучше всего. Так, целесообразно иметь отдельную службу по поиску новых клиентов и отдельную – по работе с имеющимися заказчиками. Тем не менее этот механизм бывает трудно реализовать на практике из-за сложностей с координацией.

Помимо выбора базовой структуры, компании необходимо определиться, как она планирует обслуживать ключевых клиентов. Три наиболее распространенных подхода таковы:

1. передача ключевых клиентов руководителям отдела продаж;

2. создание для работы с ними отдельного подразделения в рамках компании;

3. создание независимой службы сбыта для ключевых клиентов.

При определении вертикальной структуры продаж необходимо ответить на два вопроса: сколько в ней должно быть уровней управления и какое количество подчиненных должно быть у каждого руководителя? Ответы на них взаимосвязаны: чем больше диапазон контроля, тем меньше будет управленческих уровней.

Несмотря на то что трудно однозначно определить подходящий диапазон контроля для конкретной организации, он обычно должен быть меньше в тех компаниях, у которых функция сбыта достаточно сложна, велико влияние результатов каждого торгового специалиста на прибыль, а в штате работают высокооплачиваемые профессиональные продавцы.

Отдельный вопрос о построении вертикальной организации продаж: какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя, особенно если речь идет о найме, увольнении и аттестации подчиненных? Общепринятое правило, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует.