Управление отделом продаж

Для оценки работы торговых сотрудников обычно разрабатываются типовые формы, в которых учитываются самые важные критерии. На практике нужно стремится к тому, чтобы критерии оценки соответствовали тем факторам, которые рассматриваются как ключевые для эффективной деятельности на данной должности.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете пример типовой формы, которую можно использовать в качестве основы для разработки собственных форм, актуальных для оценки торгового персонала с учетом специфики и особенностей отдельно взятой компании.

Предлагаемая форма, предназначенная для оценки работы торгового персонала, может быть изменена и дополнена в соответствии с поставленными задачами. Такие формы могут иметь развернутый вариант или сокращенный (как на сайте), и выгодно отличаются наличием «точек привязки», т. е. пояснений к выставляемым оценкам. Кроме того, в форме есть специальное поле для комментариев, где можно дать дополнительные разъяснения оценок, выставленных каждому сотруднику. Последний раздел формы предназначен для рекомендаций: в нем следует указать выявленные недочеты в деятельности продавца, на что следует обратить внимание и какие действия предпринять для повышения определенных показателей. В целом проведение оценки дает возможность выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, провести конструктивный диалог с менеджером по продажам или вышестоящим руководителем, разработать и реализовать меры для повышения результативности труда.

В простейшем случае форма содержит просто перечень показателей, оценивающих важные для компании параметры, и выставленные оценки. Отсутствие полей для комментариев и рекомендаций может привести к неоднозначности трактуемых оценок и вызвать сомнения в их объективности. Такая оценка несет мало информации о положительных и отрицательных сторонах в работе торгового представителя, хотя именно такие формы широко распространены в отделах продаж. Они не позволяют выявить недостатки в работе продавца и разработать меры для их устранения.

Нужно учитывать, что работнику нужно время, чтобы проанализировать полученные оценки и рекомендации, применить их на практике и постараться улучшить те показатели, по которым были получены средние или низкие оценки. Менеджер или руководитель может разработать комплекс мер, направленных на устранение выявленных у торгового представителя недочетов, предложить пройти курс обучения или указать сотруднику, на какие аспекты ему следует обратить внимание, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Субъективные оценки обычно используются в качестве дополнения к объективным (количественным) показателям. Такой подход позволяет получить более полную картину результативности данного работника.

Недостатки субъективных методов

Применение типовых форм при оценки результативности торгового персонала, особенно использование упрощенных вариантов, связано с рядом недостатков. В числе основных принято выделять следующие:

• «эффект гало»;

• влияние целей, ради которых проводилась оценка труда персонала;

• недостаток систематического анализа и контроля;

• тенденция к усредненности оценок;

• влияние межличностных отношений в коллективе;

• расплывчатая формулировка критериев.

«Эффект гало», распространенный недостаток субъективных оценок, проявляется в том, что оценка, присвоенная какому-либо одному параметру, оказывает существенное влияние на оценки по всем остальным параметрам. Замечено, например, что итоговые оценки работы продавцов почти не отличаются от оценок, присвоенных этим работникам по одному из одному из ключевых, по мнению менеджеров по продажам, показателей результативности. Проблема в том, что представления о том, какой показатель следует считать «самым важным», у руководителей разных филиалов и менеджеров обычно различаются.

Объективность полученных оценок зачастую зависит от способов их использования. С одной стороны, если итоговые результаты влияют на продвижение по службе и оплату труда подчиненных, многие менеджеры по продажам либеральнее относятся к оценке труда своих подчиненных. Нетрудно при этом представить себе огорчение регионального менеджера по продажам, когда сотрудники, закрепленные за другими территориями, получают более высокие прибавки к заработной плате и быстрее продвигаются по служебной лестнице, чем его подчиненные. Если же оценка деятельности персонала проводится для повышения эффективности труда, менеджеры не пытаются приукрасить действительность и скрыть недостатки своих подчиненных, а стремятся объективно оценить их слабые стороны и дать конкретные рекомендации для улучшения результатов.