Управление отделом продаж

Не секрет, что некоторые руководители оценивают своих подчиненных с излишней строгостью или наоборот, чересчур снисходительно. Такое отношение обычно отражает личные особенности руководителя и его собственные представления о том, что следует считать «выдающимися результатами». Если каждый менеджер по сбыту по-своему формулирует критерии эффективности, то подчиненные вряд ли станут считать справедливой всю систему оценки результативности.

Эффективная организация оценки персонала направлена не только на выявление потенциала сотрудника, но и на то, чтобы помочь ему реализовать этот потенциал и выйти на новый уровень мастерства. Для этого необходимо иметь четко прописанные должностные инструкции, в которых выделены ключевые элементы выполнения задач, порученных каждому конкретному работнику. К сожалению, многие компании пренебрегают этим, идя по пути наименьшего сопротивления, т. е. устанавливают определенные показатели результативности труда и выставляют оценки, но не проводят систематического анализа и контроля.

Еще один недостаток субъективных методов связан с усредненностью оценок. Оценивая деятельность своих подчиненных, менеджеры по продажам часто выставляют умеренные, «средние» оценки, сознательно или неосознанно избегая крайностей – как в одну, так и в другую сторону. На основе таких рейтингов очень сложно выявить зависимости, сделать выводы о недостатках отдельных работников и дать им полезные рекомендации. Такая осторожность со стороны менеджеров создает немало проблем, особенно когда целью оценки является анализ динамики изменений в работе персонала при введении новых показателей.

Влияние межличностных отношений проявляется в искажении оценок из-за личных отношений, сложившихся в процессе общения. Менеджер по продажам, когда ему надо оценить работу своих подчиненных, оказывается в сложной ситуации. К тому же, как свидетельствуют исследования, сотрудники часто используют личные отношения в своих целях и пытаются манипулировать руководителями, чтобы добиться от них более высоких оценок.

Объективно оценить эффективность работы продавцов мешает и расплывчатая формулировка критериев оценки. В основе многих факторов результативности лежит оценивание черт характера каждого сотрудника. Нередко менеджеры по продажам ставят на первое место такие личные качества торговых представителей, как инициативность и находчивость. Несмотря на интуитивную привлекательность таких личностных качеств, их непосредственное влияние на результаты работы неочевидно.

Таким образом, оценка результативности торговых сотрудников зависит от множества факторов, что существенно повышает риск выставления неточных и несправедливых оценок.

Пример необъективной оценки торгового персонала вы найдете на веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.

Вот рекомендации по заполнению типовых форм, позволяющие снизить влияние субъективных факторов.

1. Оценка одного фактора не должна влиять на оценки других факторов.

2. Оценка труда каждого продавца должна основываться на всей работе сотрудника на протяжении рассматриваемого периода времени, а не на отдельных успехах или неудачах.

3. Оценки и рейтинги должны быть обоснованными и базироваться на фактической результативности сотрудника, а не на его гипотетическом потенциале.

4. Следует избегать завышенных оценок.

5. При оценке нужно исключить влияние личных взаимоотношений руководителей и подчиненных. Следует проявлять максимум объективности.

6. Прежде чем оценивать ту или иную характеристику работника, следует четко уяснить критерии оценки.

Рассмотренные рекомендации хотя и помогают снизить влияние человеческого фактора, но не решают проблем, связанных с выбором параметров для оценки и с представлением этих параметров в типовой форме. В настоящее время для преодоления этой проблемы применяется так называемая система BARS.

Шкала рейтингов BARS

Система BARS (англ. Behaviorally Anchored Rating Scale – рейтинговая шкала поведенческих установок) – это комбинация методов оценки поведения на рабочем месте и других критериев результативности, подконтрольных работнику.