Управление отделом продаж

Слабая организация и проведение оценка по методу 360° может действовать, как бомба замедленного действия. Например, информация о том, что кто-то из коллег поставил негативные оценки, может стать причиной конфликтных ситуаций в коллективе.

Методу круговой оценки может препятствовать круговая же порука: сотрудники работают плечом к плечу, и наш менталитет не позволяет «доносить» начальству на коллегу или критиковать его (расчет на взаимную лояльность). Кроме того, объективность результатов во многом зависит от профессионализма проводящих тестирование. Чтобы снизить вероятность получения неверных данных, можно заранее составить «портреты» сотрудников, участвующих в оценке, и затем сравнить полученную информацию.

Конечно, методика оценки 360° подходит далеко не всем компаниям. Наиболее эффективно она работает в фирмах с демократичной корпоративной культурой. В настоящее время принцип «начальник всегда прав» уже не играет такой роли, как прежде; многие руководители ориентируются на развитие персонала и способствуют формированию культуры обратной связи с подчиненными через оценку их деятельности. Тем не менее данная методика в настоящий момент не слишком широко применяется из-за неготовности работников к подобной методике оценки. Поэтому метод 360° рекомендуется применять крупным и зрелым компаниям с устоявшейся организационной структурой, в которых уже внедрены другие методы управления персоналом. Желательно, чтобы в оценке принимали участие сотрудники, хорошо осведомленные о деятельности друг друга и работающие вместе не менее полугода или года.

Самооценка сотрудников

Говоря об оценке результативности персонала по методу круговой обратной связи, нельзя не упомянуть и такой подход, как самооценка. В самом простом варианте сотруднику предлагают составить условный рейтинг торговых работников (от очень хороших до посредственных), присвоить себе соответствующее место прокомментировать ситуацию. Более сложный путь – проведение расширенного анкетирования торгового персонала.

На веб-странице книги http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html вы найдете опросный лист самооценки сотрудника.

Руководство должно поощрять сотрудников в объективной оценке своей работы, сопоставлять результаты их деятельности с поставленными целями и с объективными и субъективными критериями результативности, принятыми в данной организации. В идеале самооценка должна быть проведена еще до начала формальной процедуры оценки результативности сотрудников, которую должен дать руководитель и/или коллеги по работе.

Положительный аспект привлечения сотрудников к участию во всех фазах процесса оценки результативности подтверждаются и результатами проведенного исследования. Цель исследования заключалась в изучении связи между характеристиками оценок результативности и удовлетворенностью персонала собственной работой. Оно показало, что в тех случаях, когда оценки выставляются на основе четких критериев (причем работник согласен с этими критериями), оценки воспринимаются работником как справедливые и их можно использовать при определении размера вознаграждения, что повышает удовлетворенность торговых сотрудников своей работой.

В конечном счете каждая компания должна создать у себя систему управления результативностью. Для этого нужно объединить все элементы обратной связи, касающиеся процесса обслуживания клиентов, чтобы информация о результативности была своевременной, точной и имела отношение к аспектам управления клиентами, используемым в данной фирме. Отдельные фрагменты этой «мозаики результативности» объединяются таким образом, чтобы работнику не приходилось ждать, пока его руководитель выполнит формальную проверку результативности. Как правило, при внедрении системы управления результативностью сотрудники сами инициируют процедуры постановки целей, определения результативности и внесения соответствующих поправок в свою работу.

Итоги оценки результативности

По результатам анализа каждый сотрудник получают комплексную оценку своей работы, которая сводится к одному из четырех вариантов.

1. Хорошая количественная/Хорошая качественная оценка. В этом случае возможно морально и/или материально поощрить добросовестного сотрудника. По результатам оценивания могут быть отобраны кандидатуры, достойные служебного повышения.

2. Хорошая количественная/Плохая качественная оценка. Первая часть означает, что сотрудник выполняет установленные квоты, но (вторая часть) имеются недостатки в плане качества, например есть проблемы во взаимоотношениях с клиентами и/или коллегами, в своевременном и правильном оформлении документации, и пр. Сотруднику следует внимательно изучить нормы и требования, принятые в компании, пройти дополнительное обучение и т. п.