Управление отделом продаж

На третьем уровне оценивается поведение участников, которое должно измениться в результате обучения (методы работы, изменение отношения к своим служебным обязанностям). Однако отсутствие изменений не означает, что программа оказалась неэффективна. Возможны ситуации, когда реакция была позитивной, материал был усвоен, но поведение обучавшихся не изменилось, поскольку отсутствуют важные факторы:

• желание изменить поведение (проблемы с мотивацией);

• необходимые знания (недостаточная профессиональная подготовка);

• соответствующий социально-психологический климат (требует изменений политика компании);

• отсутствует поощрение за изменение поведения (следует пересмотреть систему вознаграждений).

Чтобы в компании сформировался позитивный климат, руководство компании должно искренне поддерживать программы обучения, а после проведения обучения анализировать изменения (или их отсутствие) поведения работников – оценивать регулярность использования новых навыков и выявлять факторы, способствующие или препятствующие применению полученных навыков.

Под результатами мы понимаем положительные изменения, которые произошли в организации или коллективе после обучения персонала. Сюда можно отнести: увеличение объема продаж, рост производительности, улучшение качества, снижение текучести кадров, уменьшение количества негативных отзывов. Отслеживание результатов должно осуществляться на протяжении длительного периода времени, поскольку бывает, что спустя некоторое время после курса обучения продавцы перестают использовать новые знания, навыки и умения и возвращаются к привычным методам работы.

Проведение оценки эффективности

Тот факт, что программа обучения пришлась по душе торговым сотрудникам и они хорошо усвоили изложенный материал, еще не говорит о ее эффективности. Для всесторонней оценки результатов необходимо провести анализ конкретных показателей. Если перед сотрудниками сбыта ставилась задача расширить круг покупателей, значит, результат следует оценивать (по крайней мере частично) по количеству новых клиентов. Если цель программы обучения – увеличение объемов сбыта наиболее прибыльных товаров, нужно оценить количество и объемы продаж. При этом важно убедиться в достоверности сведений о повышении показателей, ведь их рост может быть связан с факторами, не связанными напрямую с обучением торгового персонала, а, например, с сезонными колебаниями продаж, мощной рекламной кампанией и даже веяниями моды.

Если результат обучения нельзя измерить количественно, оценка формулируется на основе качественных показателей. Так, в результате тренинга, нацеленного на создание и укрепление команд, должен улучшиться моральный климат в коллективе, повыситься мотивация сотрудников, снизиться количество нареканий на работу персонала со стороны клиентов, уменьшиться текучесть кадров и пр. Обучение с целью повышения квалификации считается успешным, если специальные тесты, проведенные до прохождения курса обучения и после него, показывают отчетливую положительную динамику. Однако мало просто получить знания, их надо применять в работе. Поэтому важную роль играют полевые менеджеры по продажам, выполняющие функции контроля: они могут наблюдать за достижениями и поведением торговых представителей и фиксировать положительные тенденции в деятельности своих подчиненных.

Если программа обучения преследует сразу несколько целей, оценки эффективности должны основываться на сопоставлении нескольких показателей. На практике обычно используются упрощенный подход к оценке эффективности учебных программ, например опрос сотрудников, прошедших курс обучения. Более сложные аспекты наподобие усвоения материала проверяются гораздо реже.

Оценить выгоды, полученные в результате обучения, иногда очень трудно. Для этого обычно не хватает времени и средств, к тому собрать и проанализировать все необходимые данные достаточно сложно. Однако главным препятствием на пути к надлежащей оценке эффективности обучения следует считать инертность мышления руководства и банальное нежелание расширять круг своих обязанностей. Чаще всего, к сожалению, применяется формальный подход к обучению: провели курсы (семинар, тренинг), поставили галочку и забыли.

Однако, поскольку компании вкладывают в обучение средства, и порой немалые, их можно учитывать и также использовать в анализе эффективности обучения. Обычно применяют такие показатели: доля расходов на обучение (отношение расходов на обучение к общим расходам), расходы на одного работника (все расходы на обучение, деленные на количество обученных работников), расходы на обучение в расчете на час занятий (общие расходы на обучение, деленные на общее время обучения).

Отдачу на вложения в обучение обычно измеряют в таких показателях, как доход в расчете на одного работника за год (общий доход делят на общее число работников) и прибыль в расчете на одного сотрудника в год (общую годовую прибыль до выплаты налогов делят на общее число работников).