Управление отделом продаж

Базовый вариант системы вознаграждения торговых сотрудников – заработная плата, или оклад. Заработная плата представляет собой регулярно выплачиваемую работнику фиксированную сумму. Величина заработной платы продавца может зависеть от его опыта, квалификации и политики фирмы в отношении материального поощрения персонала сбыта. Как будет показано ниже, корректировка размеров оклада бывает полезна для интенсификации деятельности, которые не обязательно приводят к росту продаж в краткосрочной перспективе (наподобие поиска новых клиентов или обеспечения послепродажного обслуживания). Корректировка окладов помогают также учитывать различия в сбытовом потенциале территорий.

Комиссионные представляют собой материальные выплаты, производимые с учетом достижения конкретных измеряемых результатов (как правило, объема сбыта в натуральном или материальном выражении). Поскольку размер комиссионных выплат обычно напрямую зависит от объема продаж, они особенно часто применяются в целях стимулирования сбыта.

Во многих фирмах, наряду с фиксированной ставкой за выполнение определенных показателей торговому персоналу выплачиваются также дополнительные поощрительные выплаты. Они могут принимать форму комиссионных, увязываемых с объемом продаж или прибылью, либо премиальных выплат (бонусов) за достижение или перевыполнение определенных показателей (например, за реализацию квот по конкретным продуктам, входящим в товарную линейку компании, или по конкретным типам клиентов). Такие стимулы используются для направления усилий торгового персонала на достижение конкретных стратегических целей в течение года, а также в качестве поощрения отличившихся работников.

Наконец, некоторые компании проводят соревнования между продавцами и по итогам выплачивают премии. Таким образом руководство поощряет дополнительные усилия торгового персонала, направленные на достижение конкретных краткосрочных целей. На при мер, по результатам соревнования можно наградить сотрудников, получивших определенный объем заказов от новых клиентов или перевыполнивших установленные квоты продажи нового товара в течение квартала. Победителям соревнований обычно вручаются в качестве премий деньги, товары или бесплатные путевки.

Методика разработки системы оплаты труда и поощрения

В ходе разработки и практической реализации эффективной системы оплаты труда и поощрения (стимулирования) торговых работников приходится решать множество сложных вопросов. Менеджеров и руководителей интересует, насколько эффективна используемая в настоящий момент в их компании система оплаты труда и стимулирования.

Нужно отметить, что даже удачные программы стимулирования со временем утрачивают свою эффективность. Изменение рыночных условий и кадрового состава продавцов могут привести к разбалансировке мотивационных программ и к утрате ими своей стимулирующей роли. Даже хорошая и стабильная система оплаты труда со временем теряет свою привлекательность, и у персонала снижается мотивация.

Поэтому многие фирмы регулярно вносят поправки в политику оплаты труда и стимулирования сбыта. При этом руководство вносит коррективы в уровень оплаты труда сотрудников, например раз в год. Изменение внешних (кризис, усиление конкуренции) или внутренних (освоение новых рынков, появление новых или прекращение выпуска старых товаров) обстоятельств требует изменения и в системе оплаты труда. В крупных компаниях существуют специальные подразделения, специалисты которых занимаются мониторингом программ мотивации.

Оценка продаж в контексте политики компании

Основная цель любой системы оплаты труда заключается в мотивации персонала. Мотивация означает заинтересованность торговых сотрудников в качественном и своевременном выполнении задач, которые ставит перед ними руководство компании. Поэтому для разработки эффективной системы оплаты труда необходимо четко сформулировать критерии оценки деятельности персонала. Если от торговых работников требуется строгое выполнение инструкций и работа по отлаженной схеме, то в систему стимулирования должны быть заложены критерии исполнения, ответственности и ориентации на завершение работы точно в срок. Если же необходимо выполнить количественные показатели, конфигурация системы иная – вводятся критерии оценки конечного результата, может быть снижен внешний контроль, предоставлена определенная свобода действий и т. д. Кроме того, учитывается ценность сотрудника для компании. Если это высококвалифицированный специалист, в систему стимулирования вводятся элементы длительного удержания сотрудника в компании, например надбавки за стаж работы. Если же среди продавцов наблюдается высокая текучесть кадров, акцент делается на краткосрочном поощрении по результатам работы.