Управление персоналом

Затем пересмотреть список и исключить из него варианты, связанные с гигиеническими факторами, а не с подлинной мотивацией.

Исключить из списка обобщения, которые редко воплощаются на практике, типа: «наделить сотрудников большей ответственностью». На самом деле мотиваторы в виде слов никогда не покидали сферы бизнеса, однако для того, чтобы они работали, требуются рационализация и организация. К примеру, такие слова, как «ответственность», «рост», «достижения» и «непростые задачи», перешли в разряд патриотической лирики для всех компаний. Это старая проблема: присяга на верность флагу имеет большее значение, чем реальный вклад в процветание страны, — люди следуют форме больше, чем сути.

Еще раз проверить список и исключить из него все предложения, связанные с горизонтальной наполняемостью.

Избегать непосредственного участия сотрудников, труд которых должен быть обогащен. Изложенные ранее идеи определенно представляют собой ценный источник рекомендованных изменений, но прямое участие сотрудников «загрязняет» процесс гигиеническими факторами, связанными с человеческими отношениями, и, что еще более важно, дает им неверное ощущение того, что они вносят значимый вклад. Их труд должен быть изменен, и мотивация возникает на основе изменения его содержания, а не осознания сотрудниками того факта, что они принимают в этом участие, или сложностей, которые предполагает перестройка работы. Процесс должен завершиться быстро — и именно то, что начинают делать сотрудники с этого момента, определяет их мотивацию. Ощущение же причастности может привести только к кратковременному импульсу.

Начинать процесс обогащения труда необходимо с эксперимента. Нужно выбрать как минимум две эквивалентные группы: экспериментальный отдел, в котором мотиваторы будут систематически вводиться на протяжении определенного периода времени, и контрольную группу, в работе которой не планируется никаких изменений. Для обеих групп на протяжении всего эксперимента воздействие гигиенических факторов должно соответствовать стандартной политике компании. Необходимо также провести оценку эффективности программы обогащения труда, измерив показатели результативности до и после начала эксперимента. Тест на отношение к работе должен ограничиваться мотиваторами, чтобы настроение сотрудников, определяемое гигиеническими факторами, не влияло на результаты.

В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.

Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.

Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.

Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте

Отвергнутые варианты горизонтальной наполняемости

Компания могла установить нормы по количеству писем, подлежащих ответу в тот же день, достичь которых было бы трудно.

Секретари могли не только печатать, но и составлять письма сами или исполнять другие бюрократические функции.

Все сложные случаи можно было бы передать нескольким секретарям, так что остальные могли бы делать больший объем работы.

Время от времени можно было бы менять сотрудников, выполняющих обязанности повышенной сложности.

Можно было бы проводить ротацию секретарей между отделами, общающимися с разными клиентами, а через некоторое время возвращать их обратно на свои места.

Принятые предложения по вертикальной наполняемости

Принцип

В каждом отделе были назначены эксперты по определенным вопросам, к которым другие сотрудники отдела могли обращаться за консультацией, вместо того чтобы идти сразу к руководителю. (Руководитель раньше отвечал на все особые и сложные вопросы.)

G

Сотрудники сами стали подписывать письма. (Раньше все письма подписывал руководитель отдела).

B