Управление персоналом

Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.

Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.

Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.

Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».

Как устранить синдром

Если синдром еще не наблюдается, примите профилактические меры.

С самого начала ясно дайте новому сотруднику знать, чего вы от него ждете. И отпустите вожжи, позвольте ему спокойно работать.

Регулярно подвергайте сомнению собственные суждения о подчиненных. Спрашивайте себя: «На каких фактах основана моя оценка работы сотрудника», «Так ли он плохо работает?»

Практикуйте открытый обмен мнениями, позволяйте подчиненным сомневаться и возражать вам — тогда они будут спокойно обсуждать с вами результаты своей работы и ваши взаимоотношения.

Если синдром имеет место, проведите беседу с подчиненным, чтобы прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития ваших отношений.

Выберите нейтральное место, не связанное с предыдущими неприятными беседами, чтобы подчиненный не ощущал угрозу. Используйте подходящий язык («Давайте обсудим наши отношения и роли»). Признайте, что часть ответственности за возникшую напряженность в отношениях лежит на вас.

Придите к соглашению о том, какие именно аспекты работы подчиненного вызывают нарекания, а к каким претензий нет. Основывайте свои оценки работы подчиненного на фактах и цифрах, а не на чувствах.

Докопайтесь до истинных причин плохой работы сотрудника в конкретных областях. Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Возможно, вы с ним не договорились относительно приоритетов? Спросите: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию? Если да, как именно это происходит?»

Выясните, каким образом можно улучшить результаты работы сотрудника. Тренинги? Новые задачи? Оговорите, каким образом и в какой мере вы будете контролировать работу подчиненного в будущем. Напомните, что хотите одного: изменить ситуацию к лучшему.

Договоритесь о более открытом общении в дальнейшем. Например, попросите подчиненного: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, пожалуйста, немедленно скажите мне об этом».

Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он чаще всего становится самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством, то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит потому, что подобные действия со стороны начальника во многом определяют именно то поведение, которое ожидается от слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уровень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

В качестве иллюстрации можно привести историю Стива, менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune-100. Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме, быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот с учетом высокой эффективности работы Стива ему поручили вести новую линию продукции, которая была особенно важна для будущего фабрики.

На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа, только что назначенного одним из руководителей предприятия. В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил Стива при обнаружении существенного брака представлять ему краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву, зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели: получать информацию, которая могла бы помочь им обоим лучше понять процесс производства нового продукта, и выработать у Стива привычку к систематическому анализу причин появления брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой должности, он хотел продемонстрировать собственному начальнику свою способность превосходно справляться с работой.