Управление персоналом. Ответы на экзаменационные билеты

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Создание внутрифирменного рынка труда также позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить себе только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Условиями эффективности внутрифирменного рынка труда становятся непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

1) совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

2) расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

3) пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, т. к. при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальная характеристика, а стаж работы в фирме.

Для эффективного управления своей деловой карьерой необходимо составлять личные планы.

Личный план карьеры руководителя состоит из трех основных разделов:

1) оценка жизненной ситуации;

2) постановка личных конечных целей карьеры;

3) частные цели и планы деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центры.

97. Планирование деловой карьеры

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации стратегии и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными умениями для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры специфичны для разных субъектов планирования.

Сотрудник в организации осуществляет следующие мероприятия по планированию карьеры:

1) первичную ориентацию и выбор профессии;

2) выбор организации и должности;

3) ориентацию в организации;

4) оценку перспектив и проектирование роста;

5) реализацию роста.

Для менеджера по персоналу характерно выполнение следующих мероприятий:

1) оценка при приеме на работу;

2) определение на рабочее место;

3) оценка труда и потенциала сотрудников;

4) отбор в резерв;

5) дополнительная подготовка;

6) программы работы с резервом;

7) продвижение.

Непосредственный руководитель (линейный менеджер) призван выполнять следующие шаги в области планирования карьеры:

1) оценку результатов труда;

2) оценку мотивации;

3) организацию профессионального развития;

4) предложения по стимулированию. Продвижение по службе определяется не только