Управление продажами

И третье: что такое реальный план? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не абстрактно. На уровне менеджера в сложных продажах я использую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что он сам считает реальным. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным тот план, который уже известно как выполнить. Он подумал о клиентах и продуктах, о сезонности и прочем и вывел цифру, потому и назвал ее реальной. Идеальный план – это такой план на год, когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно выполнить (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый годы совпадают, квоту даем в январе и т. д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находит подтверждение и в науке. Д. Макклелланд и Д. Эткинсон (авторы, известные своими работами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда оценивают вероятность достижения успеха в 50 %.

Сечения

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям: от первоначальной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной) надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

1. По времени. Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т. д. Данные во всех разрезах в идеале нужно подготавливать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальники отделов продаж) и потом согласовывать. В идеале продавец воспринимает квоту как собственноручно разработанный документ и больше думает о том, как его реализовать, а не о том, как объяснить, почему его нельзя выполнить.

2. По продуктам. Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение выполняют менеджеры по продуктам, или продакт-менеджеры (Product Sales Representatives), а если таковых нет, то снова МпП. В этом сечении учитывается и жизненный цикл продукта, который только «раскручивается», либо уже стал «дойной коровой», либо доживает свой срок, либо умирает.

3. По клиентам. Очень хотелось бы, чтобы клиенты так или иначе были соучастниками этой части процесса, чтобы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

4. По департаментам и отделам. Здесь надо избежать двойного учета, то есть убедиться в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

5. По продавцам. Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв. Квота отдела должна быть примерно на 10 % меньше простой суммы квот продавцов, и это соотношение сохраняется на всех ступенях иерархической лестницы – от отделов до департаментов, от департаментов до компании в целом. Каждый субъект (отдел, продавец), за которым закреплена квота, несет ответственность за ее выполнение и называется Quota Carrier (дословно в переводе с английского это означает «носитель квоты»), или «ответственный за план».

6. По фоновым продажам либо крупным сделкам. Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена получить благодаря фоновым доходам (постоянным, предсказуемым, небольшим), а какую – благодаря крупным, сложным, проектным продажам.

Интересный вопрос: в какой степени самоокупаемость компании обеспечивается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи?[2] Имеются ли долгосрочные подписанные рамочные контракты? Существуют ли решения для вертикальных рынков?

7. По каналам продаж. Надо разбить квоту и по признаку использования каналов продаж: прямые продажи, продажи через дилеров и т. д., в зависимости от специфики компании. Также в рамках этого сечения либо отдельно надо запланировать, какую часть квоты сделает отдел прямых продаж, какую – территориальные менеджеры, какую – менеджеры по ключевым клиентам, снова в зависимости от модели продаж, принятой в компании.

Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Как пример, сечение:

8. По матрице Ансоффа. Матрица включает четыре поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж.

Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/ или услуг) с существующими либо новыми клиентами.