Управление продажами

Специфика работы в России в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, о доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность: в силу нехватки данных и отсутствия истории рынка компании зачастую планируют не на год вперед, как принято, а на квартал или даже на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и т. п. Как сказал когда-то Д. Эйзенхауэр, план – ничто, планирование – все. Действительно, процесс планирования – это создание виртуальной модели того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и менеджмента. Мне нравится одна поговорка о планировании: «Не планировать ничего значит планировать провал» (fail to plan = plan to fail).

Компания объявляет сотрудникам о годовом плане продаж (квотах) на специальном мероприятии, которое означает наступление нового финансового года. На Западе оно называется kick-off и напоминает собрание игроков в раздевалке на стадионе перед матчем. На этом мероприятии обсуждаются успехи компании в прошедшем году и планы на новый год. Само событие не очень официальное, но цифры воспринимаются серьезно. Они объявляются для компании в целом, для отделов и для каждого сотрудника. Кроме того, сотрудникам вручается схема материальной мотивации на предстоящий год.

Цифры (квоту) надо умело обосновать, представить и «продать» компании вообще и каждому менеджеру отдельно. Плохо, если квоту воспринимают как суровый вердикт либо если она занижена до несерьезности. Еще хуже, когда квоты нет вообще.

Отдельный разговор – обратное воздействие плана (квоты в том числе) на поведение менеджера. Я не сторонник завышенных планов (они демотивируют), но их отсутствие или занижение не менее вредно. Правильно составленный план напоминает планку при прыжке в высоту, которую умелый тренер поставил для своего подопечного. Аналогию можно продолжить: тренер не болельщик и должен так подготовить атлета, чтобы тот взял высоту.

Подходы

Первое: при составлении годового плана можно начать с того, что имеется, и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков; оценить существующий уровень вложений в рекламу, существующее число продавцов и других сотрудников. Этот подход называется «снизу вверх». Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода можно ожидать (и то если настроиться оптимистично) роста на уровне роста рынка (отрасли). Основная его идея – оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли – такой подход не сработает.

Второй подход называется «сверху вниз». В данном случае следует отталкиваться от того, чего мы хотим добиться, и только затем под плановые цифры определять, какие нужны ресурсы. Спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. Это приводит к непродуктивной дискуссии о том, что план невыполнимый. Подход «сверху вниз» обычно содержит элементы инноваций, и одной оптимизацией не обойтись.

Второе, что необходимо оговорить в начале обсуждения квоты, – это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически, опираясь в основном на собственные ресурсы. Путаница наступает, когда планы требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбирать) органический рост. Стремясь к увеличению доходов, компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики) или на увеличение числа продавцов.

Все это можно сделать сразу либо постепенно. Если план предусматривает продажи в десяти новых регионах, а темпы компании – по два-три региона в квартал, понятно, что необходимое число появится в конце года. А если план составлен с учетом продаж во всех десяти регионах? Или если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить себя: что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки?