Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Есть такая вода – кислородосодержащая. Не живая, конечно, и не чудодейственная, но факт остается фактом – полезная. Вода изумительного качества, возится из Европы, там же обогащается. Оказывается, в России нет природной воды подходящего качества по геологическим причинам. Считается, что есть такая на Алтае. Но это неправда: ездили, бурили – не то. Ну или, если так удобнее, считайте, что так решили учредители, может быть, это дополнительное звено в цепочку создания ценности: импортная, конечно, лучше. Было и такое время.

Одним словом, компания воду покупала в Европе, там насыщала кислородом и везла в Россию. Отличное качество, есть устойчивый спрос, определен сегмент заботящихся о здоровье: спортсмены, физкультурники, люди, стремящиеся к эксклюзивным продуктам. Сегмент не маленький, а очень маленький – одна десятая маленького.

Вопрос: какой может быть у меня аргумент для продажи в дистрибьюторском канале? Какие могут быть созданы ценности для дистрибьюторов? Объем продаж маленький, сегмент – узкий и плохо доступный, правда, большая наценка, складской запас за счет производителя… Все, аргументы закончились.

Задача стояла следующая: довести объем продаж до уровня самоокупаемости направления. Выбор канала и способов продвижения не ограничены. Бюджет формируется как процент от, как вы понимаете, того самого небольшого объема продаж.

Выяснилось, что эта вода может продаваться с высокой торговой наценкой. Чувствительность к цене маленькая в определенном 30 %-ном коридоре. Объем продаж маленький, сегмент потребителей – узкий.

Какое может быть решение? Специализированный дистрибьюторский канал минимально доступной глубины. Специализированный в данном случае – это места, где бывают физкультурники, тревожные люди с потребностью позаботиться о своем здоровье, склонные к эксклюзивности потребители.

Корпоративный канал, например авиакомпании или круизные компании, отпал – не хватило аргументации, да и не могло хватить. Хотя были попытки, даже продажи были, но это не корпоративный продукт.

Дистрибьюторский канал – рестораны, фитнес-центры, дорогие магазины. Довольно очевидно, что этих клиентов не хватило. Тогда решили расширить дистрибьюторский канал: набрать больше партнеров, даже если мы им не полностью подходили.

Что произошло? Выросли затраты на продажу, и уменьшилась отдача. Почему? За попытки втиснуть круглое в квадратное нужно платить, и проталкивание продукта в нехарактерный для сегмента канал требует «смазки» в виде дополнительных затрат.

Аргументация была следующей:

– Какой ключевой показатель эффективности у закупщика по вашей товарной группе?

– Наценка.

– Какая у вас норма прибыли?

– Семнадцать процентов.

– Могу предложить вам 34.

– Да ладно, бросьте.

– У нас товар, нечувствительный к цене. Хотите 35? Поставлю 35.

И удалось.