Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Вы КАМ и руководите группой, работающей с КК. Ваш KPI – операционная прибыль, то есть оборот минус себестоимость, скидки, ретробонусы, непосредственные затраты на продажу (логистика), обслуживание и затраты на вашу команду (что не совсем верно, но так решили SKAM). KPI не выполняется.

Потенциальный ход ваших мыслей следующий: нужно ли мне столько сотрудников, чтобы обслуживать клиента? Попал ли мне в затраты маркетинговый бюджет на продвижение? А эффективно ли я его использовал? А трейд маркетинговый? «Извини, я столько плачу из своего бюджета на проведение акций, почему они такого низкого качества? Почему разрабатываются и утверждаются не за три дня, как я просил?» Но в таком случае у вас должна быть власть, чтобы такие вопросы задавать и принимать решения, если ответы вам не понравились. И сразу формулируется идея внутреннего клиента: КАМ и есть внутренний клиент для других сотрудников компании.

Итак, «проваливая» для КАМ ключевые показатели отчета о прибылях и убытках, вы усложняете их поведение. До недавнего времени ключевым показателем менеджера по ключевым клиентам почти всегда был объем продаж. И размышления были о том, как побольше отгрузить до конца квартала. А затраты? Ничего не знаю ни про какие затраты.

Чем больше ключевых показателей эффективности, тем более сложное поведение КАМ можно ожидать. Давайте представим, например, традиционный набор: объем продаж и просроченную дебиторскую задолженность. Из него следует вывод: не все отгрузки одинаково полезны.

Нет стандартного набора KPI, но тенденция нескольких последних лет свидетельствует о том, что ключевые показатели КАМ начали «проваливаться». Это значит, что компании готовы больше открывать, больше давать информации и больше доверять власти. Не везде, но такая тенденция заметна.

В кризис компаниям с большой долей рынка стоит «проваливать» ключевые показатели своих сотрудников, потому что, имея большую долю рынка и занимая на нем много места, вы точно потеряете объем продаж. И если будете стараться его не потерять, то затраты на это вас могут неприятно удивить, равно как и результат ваших усилий, потому что в тяжелые времена большая доля рынка весьма уязвима. Вы можете ее сохранить, но сохранить объем продаж будет несравненно сложнее, почти невозможно. Нужно скорее думать не про отсутствие потерь объема продаж, а про повышение эффективности того, что останется.

Маленьким компаниям, возможно, стоит упростить ключевые показатели, примитивизировать их, поднять по P&L. Зачем это нужно? Чтобы упростить принятие решений и сфокусировать деятельность на простых событиях – продажи, отгрузки. Детали можно обсуждать, когда закончится кризис, а до этого момента нужно попытаться «откусить» столько, сколько сможете проглотить. Кто это решает? Ну конечно, SKAM.

Если и дальше говорить о KPI, то полезно обсудить модель Balance Score Card.

Задача Balance Score Card достаточно непроста – сбалансировать наше поведение. Сделать его максимально взвешенным и компромиссным. На мой взгляд, BSC хорошо подходит зрелым рынкам, когда внешние изменения минимальны и нужно ловить тонкий баланс приоритетов и действий.

Предлагаю эксперимент: попросите своих сотрудников назвать свои ключевые показатели. Если они не могут этого сделать или могут назвать суть, но не цифру, то, скорее всего, воспринимаемых KPI просто нет. Точнее, есть, но свою функцию модификаторов поведения они не выполняют. Это значит, что в компании нет действенной системы мотивации. Ее идея не продана сотрудникам, она не формирует их поведение.

Итог:

✓ KPI – это один из основных модификаторов поведения сотрудника;

✓ KPI – это не финансовый вопрос, а стратегический;

✓ при выборе KPI нужно задаваться вопросом: какое поведение мы стимулируем, предлагая такой приоритет;

✓ выбор KPI – это задача SKAM.

Планирование деятельности с ключевым клиентом