Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

На обслуживание партнера в общем нам нужно потратить 21 час в неделю. Административная загрузка сотрудника составит 15 часов. Перемещение сотрудника в процессе обслуживания – 10 часов. Итого: 21 + 15 + 10 = 46 часов. Это означает, что наш сотрудник будет перегружен, но не фатально. Второй нам не нужен.

Этот подсчет не представляет собой точный и безапелляционный анализ. Скорее, такие размышления помогут нам сориентировать в текущей нагрузке сотрудника и помочь ему с планированием. А иногда нам придется принять решение о переходе на другие формы работы, потому что у нас нет бюджетов для реализации замыслов, таких как:

• перейти с sell out на sell in;

• уменьшить административную загрузку (процессы);

• улучшить взаимодействие внутри офиса (SKAM);

• отказаться от приезда сотрудника в офис…

Ну и какие-то еще выводы.

Кстати, такой анализ поможет нам оценить, во сколько нам обходится внутриофисная бюрократия. Чем больше времени сотрудник проводит в офисе, тем меньше этого времени у него остается на управление sell out. А отказ от стратегии управления sell out в некоторых случаях снижает продажи на 20–30 %.

Теперь нужно подумать об их локации: это решение будет сильно зависеть от положения дистрибьюторов и логистической доступности: откуда, куда и за какое время можно доехать. Этими данными я не располагаю, но любой менеджер по региональному развитию компании с удовольствием расскажет вам, как летал из Екатеринбурга в Барнаул через Москву. Дисконтируем время на логистические временные затраты и понимаем, что людей нужно будет больше. Да и с локациями все понятно.

Решение о количестве и локациях сотрудников должно приниматься на основе целей компании относительно интенсивности взаимодействия с дистрибьютором. Чем больше планируемая интенсивность, тем больше времени на перемещение он будет тратить. Как только вы решили, что будете развивать sell out дистрибьютора, сразу после этого ваша структура может удвоиться из-за того, что больше времени тратится на общение с отделом продаж клиента (в нем может быть очень много сотрудников). Может получиться, что в Иркутске вам нужно иметь 0,8 человека, тогда придется округлять до целого в большую сторону.

И вот что еще любопытно: при таких подсчетах мы можем решить, с какими партнерами мы хотим управлять только sell in, а с какими и sell out.

А можно сэкономить на округлениях? Конечно, но это сразу скажется на качестве работы. И при возможности «списать» время на выросшую административную нагрузку – прогнозы, отчеты, анализ, письма… сотрудники с готовностью пожертвуют работой с сотрудниками отдела продаж партнера.

А если нет бюджета на необходимую структуру? Лучше осознанно и управляемо решиться на то, что вам не будут доступны усилия по sell out и нечего рассчитывать на эффективность работы сотрудников. А раз так, то мы, скорее, работаем в оптовом канале и тогда, может быть, стоит решиться перейти в оптовый канал полностью? Что это значит? Нужно рассчитывать на более простую и дешевую структуру отдела сбыта и думать совсем о другом: о бюджете, ширине канала, глубине канала, ассортименте и объеме продаж.