Управление проектами. Быстрый старт

Несколько лет назадудруга я перенял еще одно полезное правило. Часто, когда я дома занимаюсь какими-то личными делами (да, представьте себе, иметь личную жизнь за рамками текущего проекта просто необходимо), мне в голову приходят идеи, касающиеся моего проекта, которые я хотел бы запомнить. Может быть, нужно совершить важный звонок или встретиться с кем-то из проектной группы. Позвоните себе на работу и оставьте сообщение о том, что бы вы хотели сделать завтра. (Только не спрашивайте себя, как дела, как поживаешь, и все будет путем.) Т-с-с, тихо, не говорите никому, но я пользуюсь этим способом и на работе, когда вспоминаю о чем-то, что нужно сделать дома. Я звоню домой и оставляю сообщение на автоответчике.

Пользуйтесь голосовой почтой как полезным инструментом напоминания. Оставляйте себе сообщения, когда вспоминаете о чем-то важном, что вы не хотели бы забыть.

Всякая всячина

Мы уже обсуждали идею журнала проекта. Это прекрасный инструмент организации управления проектом. Еще один полезный инструмент – контрольный список. Таблица контрольного списка, приведенная в главе 1, включает большинство вопросов, которые вносятся в журнал проекта и могут быть использованы для обеспечения выполнения всех необходимых текущих операций.

Это может показаться шаблонной практикой, но именно такая практика упорядочивает работу всех участников. Назначьте определенное время для текущих производственных собраний, например каждый первый и третий четверг в 10 утра. Также запланируйте собрания проектной группы на соответствующее время. Посетив такие собрания один-два раза, участники уже будут знать, что от них требуется и какую информацию они должны представить на таких собраниях, и придут подготовленными.

Я являюсь сторонником теории управления информацией Альберта Эйнштейна. Он любил повторять что-то вроде «Зачем запоминать, если я могу найти информацию в книге?» Где-то я слышал, что он не помнил даже собственного номера телефона, потому что всегда мог посмотреть его в телефонном справочнике. Это, конечно, перебор, но, в принципе, зачем запоминать то, что можно записать на бумаге или на электронном носителе? Возьмите за правило везде носить с собой органайзер, чтобы кратко записывать идеи или напоминания, когда они приходят в голову. Если при вас нет органайзера, оставьте себе сообщение на автоответчике.

Навыки общего управления

Управление проектами многлико. В том смысле, что необходимо обладать основными навыками общего руководства, которые имеют отношение к разным областям. Менеджер должен составлять бюджеты, обучать проектную группу, вести переговоры о получении ресурсов, поддерживать связь с поставщиками, работать с клиентами. Таким образом, требуется иметь хотя бы общее представление о каждой из этих областей.

Навыки составления бюджета необходимы при оценке ресурсов и материалов для проекта. Большинство заинтересованных лиц, конечно, захотят знать стоимость реализации проекта, и менеджер проекта несет ответственность за представление первоначальной оценки. Это не значит, что он должен быть профессиональным аудитором, но он обязан знать основы бухгалтерии и финансирования. В большинстве организаций действуют отделы бухгалтерии, которые решают все вопросы, связанные с деньгами и бюджетами. Менеджер тесно сотрудничает с этими людьми при определении исходной оценки, бюджета проекта и контроле расходов. Знание их профессионального языка во многом упрощает работу.

Лидеры – создают и стимулируют концепцию, поощряя и мотивируя остальных реализовывать эту концепцию.

Как менеджеру проекта вам придется иногда играть роль лидера, а иногда – роль менеджера. Мастерство лидера отличается от навыков менеджера. Лидер, как правило, сосредоточивает свое внимание и усилия на общей картине или стратегическом направлении компании. Он обладает способностью стимулировать других и сплачивать их вокруг общей цели или идеи. Как только концепция или идеология зафиксирована, лидер достигает нужных результатов, действуя через других людей, преданных идее, верных лидеру и питающих к нему уважение. Талантливые лидеры предпочитают использовать директивный подход, т. е. они сообщают, каким должен быть конечный результат, добиваются того, чтобы каждый сотрудник ясно увидел цель, и постоянно поддерживают направленность сотрудников на эту цель и их стремление к ее достижению. Они формулируют идею и объединяют членов группы для работы по ее реализации. Вы сами можете убедиться, что большинство талантливых лидеров обладают особым талантом межличностных отношений.