Управление проектами. Быстрый старт

Или представьте, что вы – заинтересованное лицо в проекте. Уже несколько недель вы не получали никакой информации от менеджера. Значит, думаете вы, все идет как надо. Одним дождливым вечером (в фильмах всегда идет проливной дождь, если должно случиться что-то плохое), схватившись за голову, у вас на пороге появляется менеджер проекта. «Ну вот, что-то произошло», – догадываетесь вы. Проект находится под угрозой срыва. Вы – первый человек, после менеджера проекта, который об этом узнал. Представьте свое отчаяние. Все это время вы пребывали в полной уверенности, что проект развивается по плану, а теперь менеджер сообщает, что проблемы абсолютно неразрешимы и весь проект находится на краю гибели. Я не рекомендовал бы осуществлять следующий проект подобным образом, поскольку у вас вряд ли будет много заказов после такого рокового просчета.

Такую ситуацию могла предотвратить честная и четко организованная коммуникация. Действительно, проблема может оказаться неразрешимой и в перспективе уничтожить проект. Но нужно было проинформировать всех заинтересованных лиц о сложившемся положении, с тем чтобы ни для кого эта ситуация не стала неприятным сюрпризом. Если бы менеджер проекта поддерживал постоянную связь с заинтересованными лицами или вышестоящим руководством в течение всего хода развития событий, они могли бы помочь ему, разработав альтернативное решение или обходной маневр. Но если им ничего неизвестно о состоянии дел, они не способны прийти на помощь в последний момент. К тому же такое положение без сомнения будет иметь отрицательные последствия для профессиональной карьеры менеджера проекта. Держите заинтересованных лиц в курсе всех дел, предоставляйте им корректную информацию о состоянии проекта, не приукрашивайте действительность.

Ясной и конкретной информации не может быть слишком много. Можно осуществлять коммуникацию неверно, слабо или вообще молчать, но коммуникация никогда не бывает излишней. Надлежащая информация, переданная надлежащим людям в надлежащий момент, не может оказаться неуместной. Существует множество примеров некачественного взаимодействия. Одна из моих излюбленных жалоб (уверен, вы с этим тоже сталкивались) – распространение электронной корреспонденции среди всех сотрудников компании по каждому вопросу, относящемуся к проекту. Никогда не делайте этого!

По некоторым оценкам, до 90 % времени менеджера проекта расходуются на коммуникацию. Могу это подтвердить на основании собственного опыта. Менеджер должен проводить собрания группы, писать отчеты, составлять документы, вести заседания по развитию проекта, информировать заинтересованных лиц о различных вопросах и проблемах, участвовать в решении проблем, вести переговоры о ресурсах – вот далеко не полный перечень обязанностей менеджера. В следующем разделе рассматриваются несколько аспектов взаимодействия, включая один из наиболее существенных – умение слушать. В конце раздела дано 10 советов, касающихся эффективного взаимодействия.

Обмен информацией

В двух словах, коммуникация – это обмен информацией. Вы (отправитель) хотите что-то (сообщение) сказать мне, а мне (получателю) нужно что-то услышать от вас. Каждый из нас играет свою роль в обмене, как отправитель и как получатель. Кроме того, форма взаимодействия, а также способ передачи информации от отправителя получателю также оказывают воздействие на обмен.

Отправитель – лицо или группа, формулирующая содержание сообщения.

Получатель – лицо или группа, которым адресовано сообщение.

Методы взаимодействия

Сообщение, являющееся предметом обмена, а также его содержание могут иметь различные формы. Две основные формы взаимодействия – письменная и устная. Мы обмениваемся устной информацией при помощи произнесенных слов на собраниях, по телефону, при личной встрече, либо мы используем письменные формы, такие как электронные письма, меморандумы, отчеты. В зависимости от обстоятельств, какустная, так и письменная формы взаимодействия могут быть формальными и неформальными обменами.

Устная коммуникация

При индивидуальном общении с заинтересованными лицами менеджеры проектов должны, как правило, пользоваться неформальным подходом. То же самое относится к личной беседе с членами проектной группы. Благодаря неформальному общению вы выглядите доступным и дружелюбным. Такая открытость пригодится впоследствии, когда возникнут проблемы, о которых члены группы могут бояться докладывать. Но при наличии опыта открытого и естественного диалога с вами они гораздо охотнее поделятся возникшими трудностями. При строгой и формальной взаимодействия, когда сотрудники не знают, в какой момент упадет топор, вы вряд ли получите важную информацию по проекту до тех пор, пока не станет слишком поздно.