Управление проектами. Быстрый старт

Следующий этап процесса – отбор проектов. Многие организации не практикуют официальную процедуру отбора. Вместо этого директор по информатизации или другой руководитель высшего звена просто приказывает: «Приступайте!» – и вы получаете проект в свое полное распоряжение. Это, конечно, не лучший способ ведения проектных работ. Если в вашей организации отсутствует формальная процедура отбора, попробуйте применить методы, предложенные в этом разделе. Скорее всего, вы добьетесь больших успехов, выполняя проекты, за которые вы можете ручаться, а организация только выиграет, отказавшись от потенциально невыгодных или бессмысленных проектов до начала их реализации.

Первым делом нужно учредить отборочный комитет. Экспертные или организационные комитеты формируются для проведения анализа концептуальной документации по проекту и принятия решения о санкционировании тех или иных проектов на основе тысяч критериев. Критерии отбора могут быть и максимально упрощенными, когда руководитель высшего звена отдает распоряжение о начале проекта, и максимально сложными, как, например, модели количественной оценки, куда для выбора инициируемого проекта вносится огромное количество показателей. Некоторые методы мы рассмотрим чуть позже.

Большинство проектов также проходят финансовый анализ. Организации занимаются коммерческой деятельностью для получения прибыли, за исключением, конечно, некоммерческих или правительственных организаций. Если получение прибыли является основной целью деятельности компании, то, естественно, она заинтересована в проекте, который может принести наибольшую выгоду. Некоммерческие и правительственные организации не думают о прибыли, но они озабочены наиболее эффективным использованием своих оборотных фондов. Это значит, что они отбирают те проекты, которые могут принести максимальную прибыль при минимальных затратах. Их мотивация не особенно отличается от стимулов коммерческих коллег: возможно полноценное использование ресурсов и одновременное получение самой полной отдачи.

Рассмотрим первую категорию критериев отбора, которую организации могут применять при выборе проектов.

Расчет прибыли

Как коммерческие, так и некоммерческие компании ограничены в ресурсах и во времени. Следовательно, они должны быть уверены, что вложенные в производство проектной продукции время и средства обернутся результативной инвестицией. Определить вероятность получения дохода на инвестиции в конкретный проект можно с помощью финансовых расчетов. То есть сможете ли вы в течение жизненного цикла проекта (или продукции, произведенной в рамках проекта) извлечь больше средств, чем было туда вложено? Финансовые расчеты также используются в качестве критерия отбора при сравнении проектов и выборе одного из нескольких аналогичных.

Период окупаемости – период времени, необходимый для возврата инвестиции.

Самый распространенный финансовый метод, используемый как критерий отбора, включает период окупаемости (payback period), поток денежных средств (cash-flow), анализ затрат и результатов (cost-benefit analysis), внутреннюю норму прибыли (internal rate of return – IRR). Далее мы дадим краткое пояснение по каждой из этих составляющих. В задачи нашей книги не входит подробный разбор всех формул этих расчетов. Если вы хотите сдавать квалификационный экзамен РМР (Project Management Professional – профессиональный менеджер проектов) или CompTIA+ Project, вам потребуется знание этих формул. Я бы рекомендовала изучить книгу РМР: Project Management Professional Study Guide (Sybex) или любой другой текст, где объясняются данные формулы.

• Период окупаемости – срок, за который проект может полностью окупить себя. Период окупаемости сравнивает общую стоимость проекта и прибыль, полученную в результате его осуществления, а также рассчитывается срок выплаты прибыли или возврата начальной инвестиции. При сопоставлении нескольких проектов примерно одинакового масштаба и содержания выбирается проекте наиболее коротким периодом окупаемости.