Управление проектами от А до Я

Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т. е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.

В чем будут выражаться ваши оценки, зависит от масштаба проекта. Речь может идти о часах, днях, неделях, месяцах или годах. Единицами измерения могут выступать также человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, человеко-месяцы и т. д., где человеко-час – это объем работ, который может выполнить за час один человек, а человеко-неделя – соответственно объем работ, выполняемый за неделю, и т. д. На самом деле для проектов любого масштаба обычно достаточно оценки в человеко-днях. Оценка в человеко-часах, как правило, лишь создает видимость точности, а реально означает, что вы, скорее всего, злоупотребляете деталями при декомпозиции задач. Даже при крупных проектах речь может идти только о человеко-неделях или о человеко-месяцах. Однако человеко-годы, как правило, свидетельствуют о недостаточном планировании!

Что делать, если вы не знаете, сколько времени нужно на решение той или иной задачи? Существует много способов это выяснить, но, по сути, все они сводятся к пяти вариантам:

1. Узнайте у того, кто знает. Это – оптимальный вариант. Опыт, как известно, самая лучшая основа для оценки.

2. Сделайте приблизительные расчеты. Например, если на установку компьютера на рабочем столе уходит в среднем 1 час 15 минут, один работник, по-видимому, сможет установить за день 6 машин. Тогда установка 100 компьютеров займет у него примерно 17 рабочих дней.

3. Выполните расчеты по аналогии. Если вы не знаете никого, кто делал такие расчеты, подумайте, не приходилось ли вам самому выполнять нечто похожее? Сколько времени это заняло?

4. Разбейте задачу на более мелкие, срок выполнения которых вы сможете оценить. Такой подход уместен, если более подробная разбивка помогает внести ясность. Однако если по завершении декомпозиции у вас получается серия мелких задач, выполняемых за час-два, то вы явно переусердствовали. Конечно, дробя задачу на более мелкие, вы, как правило, упрощаете оценку. Тем не менее оценка десяти мелких задач по определению не может быть точнее оценки одной большой!

5. Прикиньте, сколько времени вам может понадобиться. На данном этапе вы просто предполагаете, сколько времени вам понадобится на решение конкретной задачи. Если ничего другого не остается, придется воспользоваться этим вариантом.

Расписав все свои действия и оценив сроки, вы получаете черновой вариант плана. Но что делать, если вы опасаетесь, что ошиблись в подсчетах, и считаете, что в действительности все пойдет совершенно иначе? В таких случаях оставляют некий резерв средств и времени, на которые можно рассчитывать в самом крайнем случае. Величина резерва зависит от уровня риска вашего проекта и опыта решения подобных задач. Для проектов с низким уровнем риска обычно достаточно 10 %-ного резерва времени и средств. Для проектов с большим уровнем риска желательно заложить 20–25 %-ный резерв, а для очень рискованных проектов, требующих выполнения совершенно не известных вам задач, – резерв может даже превышать 50 %. Замечу, что подобную предусмотрительность не следует считать признаком некачественного планирования. Скорее, это характеризует вас с лучшей стороны. Хороший менеджер проектов знает, что не может абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.

Потребность в резервировании зависит и от характера проекта. Конечно, в том проекте, где можно не придерживаться жестких сроков или несколько выйти за рамки бюджета, можно обойтись без резерва. Но если проект очень важен и от него зависят дальнейшие действия компании, необходимо, чтобы срок выполнения был реальным. Для этого и нужен резерв, наличие которого свидетельствует не об излишней осторожности, а о разумном управлении.

Определение последовательности задач