Управление в стиле коучинг. Настольная книга руководителя

 Если вы работаете в директивном стиле с сотрудниками, то сразу скажете, что выход находится со стороны запада. Нужно пройти десять шагов направо, пять вперед – и вот он, долгожданный выход из комнаты в виде двустворчатой двери. Нет времени и желания объяснять, почему именно такой путь, дорогой мой сотрудник. Просто возьми, сделай. И не спорь с теми, кто стоит выше на корпоративной лестнице.

 Если же запрос подобного формата прорабатывать в коучинговом формате, то… Сначала вы вместе с сотрудником исследуете все возможные варианты выхода и выберете самый оптимальный. Да, это может оказаться люк на потолке. Или вообще сотрудник решит не выходить из комнаты и не совершать ошибку. Но для него именно это будет самым лучшим вариантом, который приведет к нужному результату. А вы, как руководитель, примете такое решение.

 Другими словами, задача традиционного управления сводится к инструктированию сотрудника: делай как я сказал – и все. Коучинговый стиль управления сводится к тому, что сотрудник сам формирует оптимальное решение и действует по нему.

 Оба стиля хороши и имеют широкое применение. В первую очередь потому, что решают разные задачи.

 Если нужна экспертная помощь, то лучше обратиться к традиционному менеджменту и, например, директивному стилю управления. Например, если в компании или подразделении кризис и надо срочно что-то решать, причем непонятно, как и что именно, то лучше отдать предпочтение уже изученным инструментам.

 Но если вы хотите, чтобы сотрудник развивался, приносил новые идеи и при всем этом доверял вам как руководителю, то лучше применять коучинговый стиль.

Почему коучинг не работает?

 Вернемся к первой строчке во введении – «Коучинг не работает». Да, бывает и такое, что он не сработает. Произойти это может в следующих случаях:

1) У сотрудника нет запроса.

 Его все устраивает или он знает, как решить тот или иной вопрос и не хочет искать других вариантов. Насильно мил не будешь. Вот с коучингом такая же ситуация – просто прокоучить всех и вся, без всякой на то потребности, не получится. Как минимум разбирать нечего. Как максимум – без желания что-то разобрать вы превращаетесь в навязчивого и занудного руководителя, от которого хочется побыстрей сбежать.

2) Сотрудник в позиции «ребенка» и пытается переложить ответственность.

 Немного углубимся в теорию Эрика Берна про транзактный анализ. Его суть в следующем: в один момент времени в какой-либо ситуации мы можем занимать одну из трех ролей:

 ребенка (сделай сам, ты лучше все знаешь);

 родителя (делай, как я скажу, мне виднее);

 взрослого (каждый ответственный за свою часть работы и жизнь).

 Если сотрудник перекладывает ответственность с себя на руководителя или просто хочет пожаловаться на свою нелегкую судьбу, ничего не получится, т. к. коучинг – это партнерство и равенство, а не принятие решений вместо кого-то.

3) Руководитель не готов принять ответы сотрудника.

 Однажды ко мне подошла участница моего тренинга и спросила: «А как, применяя коучинг, подтолкнуть подчиненного к нужному решению?». Ответ прост: «Никак». Если мы работаем в таком формате, то должны принимать любые решения сотрудника. Да, вы можете понимать, что ничего из той задумки не выйдет. Но только так вы сможете вырастить сотрудника. Это как с ребенком, когда он учится ходить. Если не давать ему упасть и все время носить на руках, то он привыкнет и точно перестанет пытаться что-либо сделать. Ведь из пункта А в пункт Б его доставят без лишних усилий.

 Такая же ситуация и в life-коучинге (жизненный коучинг, где разбираются внерабочие темы: отношения, предназначение и т. д). Если у вас нет запроса на проработку, готовности взять на себя ответственность и что-то делать, то тоже ничего не выйдет.

4) Запрос сотрудника не решится с помощью коучинга.

 Если у сотрудника есть определенные проблемы, например, зависимость, депрессия или какая-то психологическая травма, то коучинг тоже не поможет. В этом случае на помощь придут профессиональные врачи, психологи и психиатры. Коучинг может дать небольшой краткосрочный эффект, но полностью не «вылечит».

 Это же касается ситуаций, когда цель бизнеса намного выше, чем потребность вырастить компетенции сотрудника. Не стоит в самом начале применения управления в стиле коучинг практиковаться на самых крупных и важных клиентах.

5) Сотрудник не имеет достаточной квалификации для решения рабочего вопроса.

 Если сотрудник-новичок приходит к вам с рабочей задачей и вообще не знает, как ее решить и выполнить, то… сколько вопросов ему ни задавай, он все равно не найдет нужный инструмент. Не зная ответов, он только сильней будет убеждаться в собственной некомпетентности. Поэтому именно по рабочим задачам с неопытным сотрудником лучше коучинг не использовать.

 Это только несколько пунктов, когда коучинг точно не сработает. Во всех остальных случаях, т. е. если вы готовы принять любое решение сотрудника, у него есть запрос и он не требует участия профильных специалистов, то, применяя специальные методы и инструменты, можно получить очень высокие результаты.