Управление жизненным циклом корпораций

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая-то линейка товаров демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет маркетинг-микса, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.

А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше при использовании другого оборудования. «Если бы у нас было такое оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться прекрасно».

Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.

Кто же, помимо директора компании, не заинтересован только в показателях рыночной доли, сбыта или производства, если это не обеспечивает увеличения прибыли? Директор по финансам, следящий за доходностью инвестиций. Пауза. Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного в данную товарную линейку, выше показателя доходности, то директор по финансам должен сказать: «Давайте выпускать что-нибудь другое».

Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся одним подразделением, то попытки директора по финансам «убить» слабую товарную линейку могут быть неправильно интерпретированы. «Эти бухгалтеры всегда говорят “нет” всему новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, то быстро отправимся на тот свет».

Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый, производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность в сохранении этой товарной линейки. К тому времени компания окажется в трудном положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду из ситуации. Когда картина проясняется, директор легко может приступать к действиям. Я понимаю, что, возможно, сгущаю краски, но по своему опыту знаю, что после этапа Юности ни один директор не принимает решений в одиночку без консультаций со своими ближайшими подчиненными. То, что они советуют директору, несет отпечаток их собственных интересов, а эти интересы происходят из организационной структуры.

Если я вижу структурную схему организации, в которой предусмотрены должности вице-президента по сбыту и маркетингу (который всегда называется вице-президентом по сбыту и маркетингу, а не по маркетингу и сбыту – что подчеркивает его ориентацию), вице-президента по производству и конструированию (или, если будет повторена ошибка IBM, сделанная в 1997 году, – вице-президента по исследованиям и производству); вице-президента по кадрам, развитию человеческих ресурсов, финансам, учету, юридическим вопросам и информационным технологиям – часто называемого вице-президентом по финансам и административной работе, – который является одновременно и финансовым директором, то люди в такой организации жалуются, что она связана по рукам и ногам, плохо реагирует на рыночные силы и не имеет стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста по стратегическому планированию.

На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.

Рис. 15.4. Воздействие на «Е» в рационализированной структуре

Вы не сможете заставить подводную лодку летать, если ее командиром назначите летчика.

Структура определяет стратегию

Пожалуйста, учтите следующее.

Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.

Это утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфреда Чандлера{130}. С моей точки зрения, Чандлер был прав в том, что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию{131}. Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные интересы, то отгадайте какие. За что они голосуют?