Управление жизненным циклом корпораций

Но почему же этим путем не идут все компании? Я убежден, что личный интерес всегда определяет тот выбор, который мы делаем. Проще послать кого-нибудь на курсы в Гарвард. Проще нанять специалиста по стратегическому планированию, который бы сидел, курил трубку, составлял отчеты и наживал себе язву. Еще проще заплатить уважаемой консалтинговой фирме миллион долларов за очень квалифицированные рекомендации, чем заставлять своих людей проходить через болезненный процесс структурной реорганизации. И даже если вы готовы подчиняться этому плану, вы не сможете делать это слишком часто. Расходование денег на услуги консалтинговых фирм не так беспокоит менеджеров, как затраты своего времени, необходимость участия в политических войнах и страх болезненных политических последствий проводимых изменений. Если вы выпустите джинна из бутылки, то еще не известно, кто из вас выживет. Поэтому компании не проводят реорганизацию вообще или проводят ее намного реже, чем этого требуют изменяющиеся рыночные условия.

Структура влияет на стратегию потому, что структура отражает относительные личные интересы, а структура интересов влияет на появляющуюся стратегию.

Структура порождает поведение.

А если структура отторгает Е, то она может стать четвертым фактором, влияющим на потерю Е.

Различие между растущими и стареющими компаниями

Все сказанное выше применимо и к стареющим компаниям. Эти рассуждения помогают объяснить, как рационализированная функциональная структура вызывает старение компаний за счет удаления из них Е. Однако они не применимы к растущим компаниям, обладающим мощным, хотя и персонифицированным Е.

Каждая компания должна быть структурирована таким образом, чтобы стимулировать и развивать ту роль, в которой она нуждается больше всего с учетом своего положения на кривой жизненного цикла{132}. Растущие компании должны структурироваться для защиты А, то есть для противодействия Е. Поэтому рекомендуется, чтобы в растущих компаниях директор по административному управлению контролировал также бухгалтерию и отдел кадров, юридический отдел и отдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний независимо от того, является их старение преждевременным или нет. В стареющих организациях вы хотите, чтобы было меньше А. Поэтому вы должны отделить функции администрирования (А), а для предотвращения старения и утраты Е вы должны объединить Е с функциями директора по маркетингу, финансам, проектированию и HRD. Как же можно управлять таким множеством функций? Как следует вести себя здесь генеральному директору? Обычно эта позиция является проверочной для человека, собирающегося занять пост CEO. Если он не способен справиться с выполнением этих многообразных функций, то лучше узнать об этом заранее.

Организации никогда не должны структурно объединять эти функции в пары: сбыт и маркетинг, производство и конструирование, финансы и бухучет, HRD и управление кадрами. В стареющих организациях такое объединение может привести к возникновению патологий. В растущих организациях оно также нежелательно, хотя и допустимо, так как названия должностей не обязательно соответствуют выполняемым функциям. Директор по сбыту и маркетингу в действительности не занимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель. То же самое справедливо и для финансового директора. В действительности основатель монополизирует роль Е вне зависимости от того, как вы ее назовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структурное решение. Тогда неверно спроектированная структура будет порождать нежелательное поведение.

Организационный колониализм

Мы диагностировали структуру для простой организации с одним центром прибыли. Компания с несколькими центрами прибыли сталкивается с дополнительной проблемой так называемого организационного колониализма. Что же это такое?

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла для описания организации как единого целого. Однако такая кривая не будет отражать развитие каждого подразделения организации в отдельности.

Компании состоят из подразделений, которые могут находиться в разных точках кривой жизненного цикла. Довольно часто компания, состоящая из многих подразделений, имеет по нескольку центров прибыли на этапах Младенчества, «Давай-давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такие организации имеют иерархическую структуру, показанную на рис. 15.5.

Рис. 15.5. Организационный колониализм

Поскольку компании-аристократы охотно поглощают компании, достигшие этапа «Давай-давай», то подобные конфигурации не являются необычными. Компания, достигшая этапа «Давай-давай», обеспечивает компании-аристократу тот рост, которого та не смогла бы добиться своими силами. В то же время компании, достигшие этапа «Давай-давай», в силу своей неразборчивости часто покупают компании младенческого возраста. Однако в таких структурах может возникнуть серьезная проблема.