Управление жизненным циклом корпорации

Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус к управлению предприятием с помощью обратной связи в режиме реального времени. А это требовало креативности и чувствительности — качеств, которыми она обладала в избытке. Но это требовало также и времени — много времени. Как насчет времени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» — удивлялся я. К тому моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или семья», который я описал в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизнь в кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть свою мать, и поэтому семья победила.

Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении профессионального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, который бы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф–поваров, театральный режиссер, умеющий создавать в заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывали поставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющий обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек, реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер–собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды с управленческими способностями, как рекомендуется в книгах? Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, — полного идей и вовсе не ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время.

Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что, пока я тратил столько времени на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В отчаянии я нанял для управления институтом профессионального менеджера. С этим человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.

Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия.[53] Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен.

Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое–то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек–организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай с системой и соблюдай правила».[54] Я называю это состояние преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай–Давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.

Проблемы этапа Юности

Нормальные

 Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения

 Временная потеря видения

 Признание основателем суверенитета организации

 Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия

 Бессистемное делегирование полномочий

 Правила устанавливаются, но не соблюдаются

 Совет директоров пытается влиять на меры контроля

 Отношения любви–ненависти между организацией и ее активным лидером–предпринимателем

 Трудности изменения стиля руководства

 Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется

 Интеграционная роль монополизируется

 Отсутствие средств контроля

 Отсутствие подотчетности

 Низкий моральный дух